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郭翌:中体西用式管理
2016-01-20 40916
对象
企业中高层管理人员
目的
实现中国企业管理能力提升
内容
何为“中体西用式管理”? 中体西用式管理,是从企业管理角度出发,以中国传统管理思维作为企业管理的本质和根本思想,辅以西方现代管理工具、手段(非西方管理思维)作为方法和运用,形成既传承企业历史又具有中国企业自身特点的现代管理体系。 关于中体西用式管理的十个问题: 第一问:二十一世纪还会不会是西方国家主导的世纪? 第二问:中国文明从哪里来又将到哪里去? 第三问:有着“重农抑商”传统的中国人,能不能经营管理好企业? 第四问:中国传统的“单位”算不算企业? 第五问:中国企业的竞争力在哪里? 第六问:向西方学管理是不是唯一出路? 第七问:为何近年西方管理模式在中国本土化实践上出现效果偏差? 第八问:面对西方企业管理体系是全盘接受还是去芜存菁? 第九问:用哪些手段解决中国企业管理所面临的问题最有效? 第十问:中体西用式管理能给中国企业带来什么? 学习中体西用式管理的五项收益: 收益一:了解中国传统管理思维与西方现代管理思维的异同; 收益二:回顾中国企业管理的历史进程与特征,发现关键“基因”; 收益三:理解中体西用式管理运用于企业的意义与必要性; 收益四:学会中体西用式制度管控、目标管理、绩效考评、企业文化战略的思路与手段; 收益五:运用中体西用式管理,实现管理可控性和有效性的统一。 中体西用式管理体系有何独到之处? 中体西用式管理体系模型名为“内方外圆”图,是以西方科学分析方法论为基础,运用中国传统整体性思维作为提炼总结,与中国哲学“天圆地方”、“天人合一”的思想不谋而合,力图最终实现企业管理“内圣外王”的境界。 课程学习指南 中体西用式管理系列课程包括:《制度管控方略》、《目标管理要略》、《绩效考评策略》、《企业文化战略》四门核心课程。 我们强烈建议: 督导层、执行层学习《制度管控方略》及《目标管理要略》两门课程,获得对管理的认识、督导力及执行力的提升! 管理层在学习督导层课程的基础上,增加《绩效考评策略》课程,全面掌握管理技能及考评手段,实现管理能力的系统化! 领导层除学习管理层课程外,应增加《企业文化战略》课程的学习,从全局角度出发,通过企业文化战略,将企业发展水平带到更高境界! 【课程名称】:《中体西用式管理》 【课程时间】:3天(18小时) 【培训对象】:企业中高层管理人员 【培训方式】:讲授、互动、案例 “中体”之道 第一节 中国传统文化的变迁 中国文明:儒释道一体化 文明冲突?文明融合? 先“借壳”,再“涅槃” 中国人信仰什么? 第二节 中国传统管理思想精髓 中庸之道:不偏不倚不平庸 合理主义:公平等于合理? 情理法:排序哲学 义与利:二者能否兼得? 第三节 中国企业管理历史与现状 “单位”算不算企业? 中国企业体制改革与管理演变 中国人信仰与中国企业特质 “西用”之术 第一节 西方管理思维的文化来源 古希腊文明:重科学、重思辨 基督教精神:追求真理 工业化时代:科学管理的兴起 第二节 西方管理体系对中国企业的影响 战略管理:SWOT、PEST、波士顿矩阵 市场营销:4P/4C,尽快把产品卖出去 人力资源:从人事管理到人力资源 金融财务:走向全球资本市场 运作管理:实现“中国制造” 第三节 国务院发展研究中心对西方管理体系认同度的调研 不同企业性质的企业工作者认同度分析 不同省份地域的企业工作者认同度分析 不同工作年限的企业工作者认同度分析 中体西用式管理体系 第一节 何为“中体西用式管理”? “中体西用”一词的来源 企业管理范畴的“中体西用” 中西管理思维比较:取长补短 人力成本?人力资源?人力资本? 第二节 中体西用式管理体系模型 中体西用式管理体系模型:“内方外圆”体系模型内涵分析 制度管控方略 制度管控模型:一个中心,两个基本点 第一节 制度管控准则 企业制度的困境 管控:管理+可控 有效性是衡量制度的最高标准 第二节 制度管控工具的本土化运用 制度三元素:人、事、物 制度三种类:规章、流程、要求 制度执行的“4形式”与“5要素” 确保制度效果的“五环图” 目标管理要略 目标管理模型:目标树 第一节 目标管理要点 目标管理决定企业管理成败 控制与被控制 揭开计划执行偏差的“皮” 追踪:无声胜有声 第二节 目标管理工具的本土化运用 MBO与制度执行的绑定 SMART原则的不够精明之处 工作结构分解WBS的可操作性 绩效考评策略 绩效考评模型:绩效三角 第一节 “绩效”概念的明确 能力测评:对是否能胜任的检测 人事评估:对现状及未来的判断 业绩考核:对结果的考察与核实 绩效考评:对整体的考核和评估 第二节 绩效管理工具的本土化运用 关键绩效指标KPI的关键缺失 平衡计分卡BSC所无法平衡的 中国企业的海氏三要素评估法 企业文化战略 企业文化战略模型:框架结构 第一节 企业文化的战略性思维 企业文化不是文化,是战略的战略 企业文化:制度管控绩效考评的衍生品 领导层:企业文化战略的执行者 第二节 企业文化落地执行战略 承上启下:个性与共性 承前启后:继承与创新 旨在坚守:“4体系”与“5落地”
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