人力资源管理变革与三支柱模式转型

主讲：张剑（2天）

【课程背景】

      传统的人力资源管理理论认为人力资源管理发展经历了人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理三个阶段，三者在管理理念、管理地位和管理目标方面存在较大的差异。但随着互联网、AI技术的发呢，企业的竞争越来越呈现跨界、合作、共享的趋势，传统的以职能为主的人力资源管理理论在面对管理环境和管理对象的多样化时，往往人不从心，势必影响人力资源管理的效能。

      IBM在汲取人力资源管理大师戴维•尤里奇（Dave Ulrich）的人力资源管理四角色模型（战略伙伴、变革先锋、效率专家、员工后盾）的基础上，在实践中创造性的进行了人力资源管理三支柱模式的变革：HRBP（业务伙伴）、HRCOE（领域专家）、 HRSSC（共享服务中心），从流程的角度对原人力资源管理的职能进行了平台化的改革，让人力资源管理的各领域工作进行重组和优化，实现了人力资源管理从职能驱动到市场驱动的变革，大大提升了管理的效率。目前人力资源管理三支柱模式已成为许多集团型、科技型、创新型企业学习和实践的典范。

      本课程从企业战略和组织发展的角度，帮助学员理解三支柱模式转型的基本理念和原则，了解三支柱模式的优势和适用范围，掌握三支柱模式转型建设的方法、技巧，实现人力资源管理的变革与突破，打造企业管理竞争优势。

【课程收益】    

1、帮助学员从企业战略和组织发展的角度，认清人力资源管理变革和转型的必要性，掌握三支柱模式的理念、原则和转型条件，实现流程化、平台化的人力资源管理，有效支持企业的发展；

2、帮助学员掌握HRBP的构建和运作方法，正确界定HRBP的角色与定位，了解HRBP的转型的常见方式，掌握HRBP赋能的方法技巧，实现业务伙伴的转型；

3、帮助学员掌握HRSSC的构建和运营的方法，掌握HRSSC的组织设计、人员管理、共享内容与标准的方法，实现人力资源管理工作和信息的共享，提升组织的整体效率；

4、帮助学员掌握HRCOE的构建和运作方法，了解HRCOE的角色和职能，掌握HRCOE的人员配置、组织管理的方法，提升人力资源管理的专业和效度；

5、帮助学员掌握优秀企业三支柱模式转型升的实践，提升学员人力资源管理的实战能力，打造企业管理竞争优势，支撑企业战略的实现。

【课程对象】

总经理/副总经理、人力资源总监/经理/主管、HRBP、COE、SSC、业务部门负责人

【课程特色】

课堂讲授50%+案例分析20%+小组讨论20%+实战演练10%，突出实战性与实用性。

【课程大纲】

第一章  人力资源管理变革与转型

1、人力资源管理变革与突破

 人力资源管理路径图

 传统人力资源管理模式的短板

 人力资源管理转型的四次浪潮

 由外而内的人力资源管理变革

 客户导向的人力资源管理新思路

2、人力资源管理三支柱模式转型

 IBM三支柱模式的发展历程

 三支柱模式解读

 三支柱模式的职能与分工

 三支柱转型的价值与战略意义

 企业三支柱模式导入的创新

 三支柱模式转型需解决的重点问题

 三支柱模式转型的基本条件

 人力资源如何成为业务伙伴？

【应用工具】人力资源管理路径图、人力资源管理三支柱模式

【案例分析】IBM的人力资源管理转型、华为的三支柱模式/全球HR组织架构、宝钢的三支柱转型及价值、腾讯的SDC模式转型、海尔基于客户的SHARP模型、海尔的互联网组织转型、阿里的政委模式

【小组讨论】什么样的企业什么时候适合三支柱转型？VUCA时代的人力资源管理如何突破瓶颈？人力资源三支柱如何运作？SDC与SSC的差异？

【实战演练】某集团HR三支柱模式框架设计

第二章  HRBP的转型与赋能

1、HRBP的角色与定位

 HRBP的四角色模型

 HRBP的职责与作用

 HRBP角色实现的三步曲

2、HRBP的组织管理

 HRBP的类型与配置

 HRBP的汇报模式

 HRBP的来源

 HRBP转型的模式

 HRBP的培养方法

 HRBP的考核管理

3、HRBP的转型与赋能

 HRBP战略伙伴角色转型与赋能

 HRBP变革推动者角色转型与赋能

 HRBP效率专家角色转型与赋能

 HRBP员工后盾角色转型与赋能

【应用工具】戴维•尤里奇的四角色模型、BLM业务领先模型、组织能力“杨三角”模型、GAPS绩效分析改进模型、鱼骨图、树形图、BEST法则、GROW模型、组织文化诊断模型

【案例分析】华为HRBP的角色与关键业务活动、阿里管理修炼“九板斧”、阿米巴经营模式在中国的实践（海尔的人单合一、华为的项目铁三角）、华为HRBP的培养与建设、宝钢集团HRBP的建设、优秀企业HRBP赋能实践、华为的“特种部队”与阿里的“中供铁军”、某建材企业的绩效管理难题

【小组讨论】HRBP与传统HR的区别？业务管理者与HRBP如何进行绩效关联？如何让组织有效支撑业务发展？ HRBP如何帮助业务部门进行人才盘点？腾讯游戏产业的创新培训

【实战演练】企业组织能力分析与解决对策、竞争环境下的创新组织模式设计、企业文化诊断与纠偏

第三章  HRSSC的构建与运营

1、HRSSC的定位与构建

 业务发展促进传统人力资源管理组织的变革

 专业化共享中心HRSSC的构建与转型

 HRSSC的模式与发展

 什么样的情况适合建设HRSSC？

 HRSSC建设的基础支持

 HRSSC构建的基本程序

 HRSSC选址的一般标准

 HRSSC内部组织结构的设计

2、HRSSC内部运营的管理

 共享内容与服务标准的设计

 HRSSC实施运营的关键要素

 HRSSC的分层交付服务模式

 HRSSC运营的要点

 HRSSC服务流程的再设计

【应用工具】HRSSC的模式与发展图、人力资源服务流程划分矩阵、HRSSC分层交付模型、HRSSC四维度选址标准

【案例分析】中兴通讯的HRSSC设计与运营、华为/腾讯SSC的发展、京东HRSS的发展、施纳德HRSSC的KPI、华为/腾讯/阿里三支柱发展与HRSSC建设、拜耳公司的HRSSC流程规划

【小组讨论】HRSSC转型需要具备什么条件？

【实战演练】某公司HRSSC组织架构、服务内容、交付模式与关键流程的设计

第四章  HRCOE的组织和运作

1、HRCOE的角色职能与实现

 HRCOE的角色和职责

 HRCOE的胜任素质要求

 HRCOE专家的来源

 如何发挥HRCOE专家的作用？

2、HRCOE的人员配置与组织管理

 HRCOE的配置与组织结构

 HRCOE的问题解决模式

 HRCOE的考核管理

【应用工具】HRCOE胜任素质模型

【案例分析】腾讯HRCOE的飞龙计划、阿里巴巴HRCOE的组织架构、HRCOE的新型人力资源工具

【小组讨论】如何解决企业合并重组后岗位管理难题？

【实战演练】集团化公司HRCOE组织运营的设计

第五章  三支柱模式转型的导入与推进

1、三支柱模式转型及其挑战

 人力资源转型的渐进性

 三支柱转型的常见模式

 三支柱转型面临的挑战及应对

2、三支柱模式的推进与发展

 差异化的企业三支柱转型推进方式

 HR三支柱的升级

 HR三支柱实现重构

 成为人力资源总架构师

【应用工具】四支柱模型、双支柱模型

【案例分析】IBM的两顶帽子、从绩效管理看华为的三支柱模式协同

【小组讨论】转型过程中如何赢得领导和管理层的支持？

【实战演练】头脑风暴——三支柱架构与转型模式设计