主讲：张剑（2天）

【课程背景】

企业经营的本质就是战略目标制定并实现的过程，企业管理的实质就是绩效的管理。正确的目标是企业经营的必要前提，创造绩效是企业经营的唯一目的。但在实现目标的过程中，企业老板和经理人常遇到以下困惑：

如何理解公司战略？如何根据公司战略制定经营目标？如何将经营目标层层落实？

经营目标与考核指标是什么关系？考核指标如何与经营目标挂钩？如何制定绩效计划？

如何正确设置考核指标？公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？

如何合理设置考核指标？目标值、权重、考核周期该如何设置？任务型指标如何量化？

关联性指标如何考核？指标之间的关系如何界定？如何区分绩效责任避免考核扯皮？

如何正确评价绩效？用什么方法可以避免或减少绩效评分的误差？

如何有效推行绩效考核？如何激励性的运用考核结果？如何进行绩效沟通辅导帮助员工成长？

……

如何才能解决经营目标落地与企业绩效管理的难题？答案其实很简单！就是建立和推行围绕经营目标实现的绩效管理体系。即通过BSC（平衡计分卡）的方式将企业战略有效分解为企业各级经营目标，抓取影响目标实现的KPI（关键业绩指标），以目标为牵引力，以激励为驱动力，以绩效考核为压力，以绩效辅导为支持力，帮助组织和员工全面改善绩效水平，实现企业经营目标。

【课程收益】

1、帮助学员正确理解公司战略，懂得运用BSC工具进行战略分解，有效制定企业各级经营目标，实现企业经营压力的层层传递；

2、帮助学员正确理解经营目标与考核指标的关系，掌握指标分解与梳理的方法，建立与经营目标挂钩的考核指标体系；

3、帮助学员懂得绩效指标与考核体系的设计，掌握KPI梳理、定义与评分的方法，掌握任务型指标量化及关联性指标考核的方法，能够解决不同类型部门考核的难题；

4、帮助学员掌握绩效管理推行的方法，掌握绩效评价的方法以及绩效结果的综合运用，推动绩效管理的良性循环；

5、帮助学员掌握绩效沟通辅导的方法技巧，掌握绩效计划制定、过程监控、辅导实施的方法技巧，全面提升经理人的绩效管理水平，打造企业核心竞争优势。

【课程对象】

企业老板、中高层管理人员、人力资源管理者、绩效考核推行人员

【课程特色】

课堂讲授50%+案例分析20%+小组讨论20%+实战演练10%，突出实战性与实用性

【课程大纲】

第一章  企业战略与经营目标管理

1、基于战略的经营目标与绩效管理

 企业战略实现的基本路径

 绩效管理的四项基础保障

 战略性目标绩效管理系统的建立

2、基于平衡计分卡（BSC）的企业经营目标系统

 基于平衡计分卡目标分解的三大步骤

 权变的平衡计分卡应用

 目标设置的两大原则

【应用工具】PDCA绩效循环、球队理论与包产到户理论、平衡计分卡（BSC）、战略与经营目标相关性分析表、SMART原则、平衡原则

【案例分析】某公司绩效工资与奖金设置的争议、阿里巴巴的绩效考核、某制造企业的战略地图与平衡计分卡、企业目标制定的常见误区分析、华为的目标管理、两位聪明的外贸经理的核算难题。

【小组讨论】绩效管理的动力是什么？小米的去KPI的本质是什么？新上任的总助该怎么办？如何学习标杆企业的绩效管理？王总该如何进行目标管理？“意外”影响下的年终奖金如何兑现？

【实战演练】年度经营目标与考核指标设置

第二章  KPI指标的提取与设计

1、KPI指标提取的常用方法

 贡献路径图法

 关键结果领域法

 流程关键节点法

2、KPI指标的定义与考核周期设计

 KPI指标的分类与定义

 KPI考核周期的设置  

 指标责任的分解与承担

 定性指标的量化

【应用工具】指标路径图、KRA分解法、等级评判法、行为锚定法

【案例分析】某企业多种方式的KPI分解实例

【小组讨论】如何确定最终的考核KPI？KPI分解哪种方法更有效？

【实战演练】某关键岗位的KPI的分解、提取

第三章  KPI指标值的设置与管理

1、KPI指标值的设置

 容易忽视的指标值管理

 常见的指标值评分方法介绍

 标杆基准法

 历史比较法

 绩效差距法

 目标推算法

 联合确定基数法

2、KPI评分计算的方法

 层差法

 比率法

 线性插值法

 减分法

 非此即彼法

 说明法

3、指标权重的设置

 定性法

 定量化

【应用工具】驱动因素分解法、岗位因素分解法、联合确定基数法

【案例分析】某公司销售达成率与人员流失率的定义、某部门上下级KPI和关联性KPI的梳理分析、某公司KPI权重的管理技巧、各种指标评分计算方法的实际应用分析

【小组讨论】如何解决跨部门指标考核中的扯皮现象？数据不准如何设定KPI目标值？如何合理评分？

【实战演练】指标定义纠偏、某岗位定性指标的量化、某岗位KPI目标值与权重的设计

第四章  KPI考核常见难点问题的解决

1、职能部门考核的难点分析及对策

 职能部门该如何考核？

 定性指标的评价如何做到客观公正？

 如何避免考核的趋中或趋近效应？

 事务性岗位、临时性任务如何考核？

2、项目部门考核的难点分析及对策

 项目部门的考核难点分析

 主基二元考核法的应用

3、考核平衡的难点分析及对策

 考核平衡的难点分析

 拉差法与均差法的应用

【应用工具】主基二元考核法、均差法、拉差法、量化积分考核法

【案例分析】某公司研发项目工程师的考核、某公司的主基二元考核

【小组讨论】如何避免趋中效应？如何平衡不同部门或不同岗位评分宽严不均的现象？

【实战演练】某项目岗位的季度考核设计

第五章  绩效管理推行与面谈辅导

1、绩效评价的要求与方法

 绩效评价的基本要求

 绩效等级划分的方法

 强制分布法的实践应用

2、考核结果与薪酬激励

 绩效系数确定的方法

 绩效工资与绩效奖金的发放技巧

3、绩效面谈与辅导的技巧

 绩效面谈的程序与反馈技巧

 绩效问题解决与辅导的技巧

【应用工具】排序法、配对比较法、强制分布法、BEST反馈法、GROW模型、5WHY法、逻辑树分析法

【案例分析】GE活力曲线的兴衰、华为的末位淘汰、某公司营销总监与下属的绩效沟通、

【小组讨论】如何看待绩效排名？如何避免考核出现轮流坐庄的情况？绩效工资与绩效奖金该如何发？如何与固执型员工进行面谈？如何转变员工态度？

【实战演练】某商业广场的绩效问题解决