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陈镭:《战略解码与绩效落地》

战略绩效战略解码

2019-06-17 1960

对象

CEO、VP、总监、高级经理、HRD

目的

 战略目标设定及分解应考虑的问题。  如何将一个远大的目标，分解成一连串具体的可执行的子子目标。  给学员全新的绩效管理的理念、工具和方法。

内容

一、课程背景

目标管理理论是管理大师彼得·德鲁克率先提出来的。德鲁克认为，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管理。与目标管理紧密相关的是绩效考核，在某种程度上，绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。

企业经营管理的核心是人和资本，资本很重要，但离开人的创造，资本也不能被增值。如何客观、公正、公平地评价出每个员工的价值，是人力资源管理模块中“绩效管理”的核心内容。因为人的复杂性，所以绩效管理也是人力资源管理中最复杂也是最难的模块之一。

绩效管理是一个系统，涉及到绩效目标、绩效工具选择、指标设定、考核周期、绩效奖惩、绩效沟通、绩效激励等等内容。一套良好的绩效管理体系可以提高最高管理层的决策能力和组织能力，提高组织运行速度，提高员工持续改进动力，在企业内部形成优胜劣汰的“赛马”机制。

那么，我们该如何将战略目标分解并最终落实到绩效呢？又该如何选择科学的绩效工具呢？没有最好只有最合适，BSC、KPI、KPA等绩效工具只有分层次组合使用，才能真正做到全面绩效管理。对于企业高层来说，这是一个重要的课题，因为只有正确且有效地运用绩效管理的工具和方法时，才能使公司的绩效管理真正落地。

二、课程收益

l 战略目标设定及分解应考虑的问题。

l 如何将一个远大的目标，分解成一连串具体的可执行的子子目标。

l 给学员全新的绩效管理的理念、工具和方法。

l 详细解读目前主流的（OKR）目标关键成果法、（KPA）关键绩效事件、（BSC）平衡记分卡、（KPI）关键绩效指标的知识体系及运用。

l 建立战略思维框架。

三、课程特色

每个单元的理论讲解都结合有针对性的实战案例分析，使学员能够有完整的学习体验。

全景式案例解读与深度剖析

学员会有动手机实操以上工具的应用

老师可以结合学员的提问，当场结合案例解答

四、课程对象（培训公司注意）

u HR总监、HR经理、HRBP、绩效经理、行政、人事、财务、IT、法务、总经办、程序开发、PM的主管及经理，不限行业

五、课程时长

u 1天（6小时）

六、授课形式

u 案例分析、课堂提问、游戏互动、培训风格充满激情与活力，教学相辅，互动性强，讲师讲授，学员分组研讨

七、课程大纲

绩效困境

1.1

是什么毁了索尼

1.2

海底捞的痛在哪里

1.3

为什么我们的绩效总是如此让人嫌弃

1.4

国内企业现状和困惑

1.5

HR的痛谁人能知

1.6

如何创造企业价值

1.6.1

企业价值=利润*市盈率

1.6.2

影响利润因素

1.6.3

影响市盈率因素

目标管理

2.1

目标管理是什么

2.2

目标来源哪里

2.3

目标写什么

2.4

目标是什么

2.5

目标考核标准是什么

2.6

目标种类

2.7

目标管理工具和方法

2.7.1

鱼骨图分析法

2.7.2

决策树分析法

2.7.3

思维导图分析法

2.7.4

战略地图分析法

绩效工具的选择

3.1

KPI工具的应用

3.1.1

标杆基准法

3.1.2

成功关键分析法

3.1.3

策略目标分解法

3.1.4

【案例分析】房产公司KPI

3.2

BSC平衡记分卡考核工具

3.2.1

如何使用平衡计分卡

3.2.2

建立平衡计分卡的评价指标体系

3.2.3

【案例分析】某集团公司BSC指标体系

KPA关键绩效事件

4.1

前生今世

4.2

理论模型

4.2.1

可挑战事件

4.2.2

日常事务

4.2.3

不可接受事件

4.3

理论思想

4.3.1

二八法则

4.3.2

OKR目标关键成果

4.3.3

破窗理论

4.3.4

OEC理论

4.4

工具应用

4.4.1

OKR

4.4.2

PDCA

4.4.3

SWOT

4.4.4

鱼骨图

4.4.5

SOP

4.4.6

危机管理

OKR PS KPI PS KPA

5.1

方法论的不同

5.2

关注的重点不同

5.3

导向不同

5.4

结果不同

5.5

灵活性

5.6

可替换性

5.7

管理门槛

绩效模型及应用

6.1

绩效产出评价

6.1.1

什么样的绩效是优秀

6.1.2

什么样的绩效是平庸

6.2

文化认同考核评价

6.2.1

什么样是优秀的文化考核

6.2.2

什么样的文化分数是平庸

6.3

四个象限五种人

6.3.1

Ⅰ明日之星

6.3.2

Ⅱ金牛员工

6.3.3

Ⅲ害群之马

6.3.4

Ⅳ危险人物

6.3.5

Ⅴ迷途羔羊

各层级做什么

7.1

高层做什么

7.1.1

打造高绩效高层管理团队

7.1.2

高管带团队的原则

7.2

部门经理要做什么

7.2.1

认清自己的定位

7.2.2

职责清晰

7.2.3

分工合理

7.3

HR该做什么

7.3.1

角色一：服务者

7.3.2

角色二：协调者

7.3.3

角色三：政策、规章的制定者和执行者

7.3.4

角色四：咨询顾问

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