借鉴帕累托法则及孙子兵法的思想，从一个由浅入深，由稳定取得显而易见培训效率的培训工作着手，逐步以战养战，梯次推进深度培训，从而促进企业培训全面进步，并且强调整个培训都紧密围绕着提高企业经济效益与员工个人的收入增长的中心，始终着眼于调动企业和员工双方面的积极性，以精密的培训策划，确保培训每战必胜，积小胜为大胜，通过企业人力资本快速增值全面促进企业的发展，员工的富足。

什么样的培训算成功？

在人力资源各大模块中，招聘与培训是企业人力资本增值最显要的两个方面，各层次人才的引进从数量和质量上提升了企业的整体人力资本，而培训又将使已有的人力资本获得更大的增值，从而相得益彰地全面提升企业的人力资本，使企业赢得更大的发展。具体操作中，借鉴帕累托法则，选择最优的的策略与流程则又能使整个人力资本增值中的动力倍增，增值中的阻力与制约因素降低到最小限度，以微小而精致地投入获得滚动而不断壮大的收获，从而像推多米诺骨牌那样促进企业的迅猛发展。

对于企业的培训经理而言,如何展开和推进一个使劳资双方都满意的培训,似乎总是困难重重,尽管企业内外有一大堆培训专家,员工、管理者都有着很大的期盼,各种培训机构也发来大量的资料,但我们面对着企业的实际往往会茫然,觉得无从下手,心中总是没底,不知道所策划的培训是否会有收获。为什么呢？就是不知道什么样的培训算成功。孙子兵法云：上下同欲者胜。所以我认为企业家和员工都乐意的培训才算成功。

为什么这样看呢？遇到复杂的问题，孙子兵法云：上兵伐谋。就是要我们站在谋略的高度来看问题，所谓培训,宗旨是要让培训能推动企业的发展,提升员工的价值,进而改善员工的生存状况。同时培训也是要消耗资源的,要投入的,战争中,以战养战方能持久,培训也一样,只有能够获得源源不断的收益,才能支撑培训的持续开展。因此最现实可行的培训应该是能够积小胜为大胜,循序渐近开展的培训,让领导员工最容易看到收获和战果,进而使组织者和学习者都能信心倍增。

生产、营销、研发突破效益瓶颈

企业的发展很大程度上在于生产、营销、研发效益的提升,因而围绕这三个方向的培训自然是重点,在三个重点中,首先应该是从哪儿突破呢?

营销启动

笔者认为如果首先从营销启动,最容易切入，销售是企业生存发展的生命线,销售业绩的提升,直接能带动生产,因而也是所有企业老总特别重视的,尤其是中小企业,推动销售更是经营的重中之重。而销售队伍的培养,又是非常难的,主要是从事销售的人员要有知识、技巧和适合承担营销的特殊心理特点，以及工作经验，再加上销售特别是面对面的营销通常有区域分工等因素，常常单兵作战，甚至于几个销售员都把业务做大了，相互之间还可能发生踩线、互相窜货等，由于担心此消彼涨，彼此之间交流就会多有顾忌，从而无论是客观上还是主观上都有交流的障碍，从而使实质性技巧等的交流培训变得很难开展。

组织销售培训，培训经理可以在两个方面发挥出组织的优势，一是优点放；二是政策辅助法。前者可以强有力地将少数业绩优秀员工的经验，成功在哪里剖析出来，通过案例交流或小品模拟、情境演练，达到成功复制的目的，进而让一大批普通业务员在几位金牌业务员的启发带动下，都得以不同程度地提升业绩，推动公司销售总业绩的成长；后者可以从组织上采取以老带新或以强带弱、或强强联手，组成捆绑式销售的小组，促使公司在销售政策上，向传授经验者进行激励，从而推进新方法的加速推广普及。

这样的好处是一方面企业总的业绩能得以提升，从而有更多的财力来支持培训，另一方面业务水平提高的业务员，收入也相应提高，从而更进一步激发热情参与培训热情。

当然第一项的成功往往有赖于政策辅助法的支撑，因为通过自己努力掌握营销成功诀窍的人员并非会主动交流经验的，因为这一方面可能会涉及第一个吃螃蟹的人往往是敢于冒险与尝试的，有的是钻了公司政策的空子，有的是钻了对于竞争中漏洞和机会，也有的可能是站在法律的高压线上，具体问题还是具体分析的，万一暴露，会担心好景不在，或担心动摇自己的位置，从而总是会倾向于保守。

怎么办呢，三管齐下，破除知识壁垒，一是技能竞赛，设置一些奖项，从而使其不知不觉中透露“天机”；二是组织机构调整，区域调整，捆绑式营销，将原本相互单立的业务员组成团队，以团队考核的方式来进行激励，从而使优秀队员感受到分享所带来的更高利益，而愿意带教新人；三是金点子研讨，让专家逐一听取可论证的合理化建议，协助解决一线问题，在解决问题中，也可以找到方法。这个金点子，往往可以从销售第一线发现我们产品的优劣势，竞争对手的新产品，新动向等，为本企业的研发开发新产品，产品质量提升，以及经营品牌宣传上，组织结构上，政策调整上，都会带来第一手的信息，从而发挥市场驱动的威力。

通常营销培训按对象的能力分为初、中、高级培训班，每一班解决相应层次的发展问题，也便于组织者考察不同级别培训班业务员回到岗位后的业绩表现，从公司总体业绩的变化上看到培训之后的作用，效果好，就会促使企业加大投入，加大投资，另一方面员工培训热情日益高涨，也为后续培训工作的成功开展打下第一桩。

生产跟进

销售市场打开之后，通常会带来三个方面的改进信息，一是销量提升后，对产量和产能的要求；二是对质量竞争力的新要求；三是对新产品新卖点的要求。对于生产出效益，主要是产量的提升、质量的提高、成本降低，而产量则主要是工作时间保证，设备使用效率，管理调度水平的提高。

   首先要多产出,无外乎劳动时间投入的增加和劳动生产率的提高,这需要从员工工作投入的自觉性和知识技能提升两方面去培训提高。

其次质量的提升涉及劳动按规程操作，态度，观察和持续改善的培训。

第三，则是创新与协同配合其他部门员工，例如研发、营销等员工的工作，从而推动整个生产水平提升等培训。

这里劳动时间的遵守，投入，工作认真负责，对艰苦环境的适应等都是非常重要的，通过培训，是可以激发和推动效益增长的，然而生产工人培训也很难组织，难在哪里呢？难在员工不愿意听讲，难在学不进去。这是为什么呢？

首先，通常企业生产工人对培训有逆反心理，以为培训就是洗脑子，就是额外的工作，所以提不起劲，或者干脆到培训现场休息了。

其次是怕学不会，由于目前生产操作工人学历不够高，初、高中以及一些未毕业的人员也充斥其中，对很多人来说，学习都是老大难的事，太难的内容都学不好，而且不乏个别人的学生时代属于学习困难学生，甚至是差生，因而对学习怕或厌烦的人不少，谈学色变，表现在课堂纪律或参与，配合上或在听课上，总显得有那么些不默契。

第三,对培训收获期望值低，普通企业生产培训的主打内容多为安全、责任感、操作法等，内容虽然重要，但要是让没有从教经验的人讲,会让员工觉得极为枯燥乏味，内容已无兴趣了又加上形式呆板,很难吸引人，通常员工参与度低，学习考试效果不佳。

所以培训经理针对这类培训，更要别具匠心求突破，因才施教，要从相关性的角度吸引工人的注意力，激发兴趣，如何激发他们的兴趣呢？首先要从关心他们的疾苦，听取抱怨开始，通常生产工人三班倒、工作时间厂、收入也不算高、又担负结婚生子的重任，身心疲惫，但是还是有着潜藏的改变自己命运的愿望。如果能开展适应他们愿望地交流，就能诱导和激发出他们的潜能，让他们愿意通过学习，来改变自己的命运，这是设计生产工人培训首先要考虑的。

在实践中发现，最受员工欢迎的并非最实用的技能课，而是图文并茂案例丰富的励志课程，所以第一，培训先要从汇集国内外、历史上以及员工身边的成功事例开始，多采用让身边成功员工现身说法，尽可能让普通员工对学习改变命运有看的见摸的着的直观了解，那些出身卑微，终能成功的案例对生产工人的激励作用最大；

第二，要设计由浅入深的课程，注重操作和实验，通常在设计课程时，适宜三分理论，三分观摩，三分实际操作，一分比武，从而让员工学以致用，迅速比出优劣高下，看到自己的进步，而且在整个过程中，教员要充分体现出对每一个学员的鼓励和关心，要在培训中设计让学员多动来代替工人学员能动不能静的问题；

第三，培训组织和形式千方百计力争能生动活泼，要注意：

1．在优美的与嘈杂的生产场所完全不一样的地方组织培训，有利于营造一种全新的氛围。所以要选窗明几净富有色彩的教学场地，或者还能靠近花园，活动场，

2． 教材编写、图文并茂，条件示范

3．多让学员发言，动手，尽管学员不一定善于表达，但有这样一些在众人面前展示的机会也是很激发人的。

4．要多给与鼓励、肯定、以增加他们的自信。

5．要真正培育和激发出潜藏在工人心灵深处的创造力，在告诉他们方法之外还要将合理化建议提交的方法，奖励形式，以及这样做对改变命运的利益点，成功人事的案例都作介绍，从而使工人从生产和创造上也能真正融入团队。

研发提升

科技是第一生产力,研发人员的出色创造是企业效益的重要源泉。是可持续发展的坚强支柱。加强和提升对研发人员的培训,使研发人员成为新产品的创造者、变革的推动者和领导的业务伙伴，是抢占科研制高点的重要举措,

新产品的涌现，增加节约，是提高企业附加值的重要环节，将为企业的创新发展,作出深远的推动。

但目前研发出成果往往滞后，成为制约企业更大发展的瓶颈，这虽有一些设备、资金通入的硬件制约，也有不少是人为因素，例如：研发人员的投入，动力、干劲、方法，以及个人能力，团队合作，更有效益的组织形式等，都能影响到研发进展。

当前研发人员最容易遇到如下几个瓶颈，这也是培训可以有所作为的主战场：首先:通常研发人员善于做实验，但不善于收集情报，也不了解经济新产品效益所在，因而如何与营销一线的联系与沟通是一个课题;其次,研发人员的新产品研究出来后，需要小试、中试实验，这需要与生产相结合，这又涉及沟通和扩大知识面的问题;第三,研发过程的思路拓展问题，灵感的运用等;第四,自我激励，能忍受寂寞，精神情感的升华等方面;第五,研发人员怎样与其他人员同在一片蓝天下的问题等，要打破隔行如隔山的闭塞，从而打开思路，加快新产品的进程

研发人员的培训，更多的要形成组织、形成合作、形式项目团体，但又不能让个体因为要从众而造成损失，因为独创性、首创性是非常重要的，但对项目推进过程中的人缘，领导力同样是获得更大成功的重要环节，是研发人员需要重点充电的。

克服研发瓶颈的培训，将有利于早出新品，多出效益，进一步壮大企业的实力，也使得研发人员本人的生活工作柳暗花明又一村。

总之，我们的培训也要注重提升附加值，在营销、研发上注入更多的技术含量，方法上要创新，要激发现有人才的潜力，同时引进好的方法与企业现有的条件嫁接，从而获得更高的效益，另一方面对起到基础和支撑作用的生产工人的培训也不断放松，要在激发他们上进心的同时，帮助他们成才，只有整个团队都向上走，我们的培训才能发挥最佳的作用。

1．       

当前企业经营管理提升最缺什么

2．        

微利时代企业必须完成“两大升级”

3．        

“粗放式”管理向“精细化”管理转型

3.1 精细化管理-时代的呼唤

3.2一个认识:精细化管理时代的到来

3.3决定企业成功软实力的关键要素

3.4企业经营管理提升系统地图

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谁能先到北京？

ü

战略制胜的企业管理体系

3.5 企业发展必须解决战略“五大基本命题”

ü

路在何方?

ü

发展道路选择

ü

商业模式设计和选择

ü

业务链构建

ü

竞争战略选择和设计

ü 实现战略和目标的工具----平衡计分卡

案例：这些企业为什么成功？

3.6 精细化管理主线：目标和计划

ü 目标管理在企业管理中的位置

ü 有目标才有方向、才有动力、才有成功

n  案例1：某公司年度目标和计划制定和管理

3.7        

精细化管理两大基石

3.7.1  岗位精细化管理

ü

组织架构完善十大要点

ü

岗位精细化管理

ü

基于岗位规范的绩效管理

n  案例1： 公司级权限划分模版分析

n    

案例2： 部门职责、权限和关系模版分析

n    

案例3：岗位规范模板分析

3.7.2 业务流程化管理

ü

优化业务流程八步法

ü

优化业务流程导致绩效管理变革

n    

案例1： 业务流程模版分析

3．8 精细化管理的核心—绩效管理

ü  绩效管理是企业管理的基本诉求和价值体现

4、从“中国制造”向“中国创造”转型

4.1创新的奇迹

4.2 创新的开始

4.3 创新,决定企业命运

4.4盈利模式创新,企业盈利能力的“道”

4.5技术创新,构建全面成本优势

4.6    

管理创新,改善成本结构

5       构建持久有效的利益机制

5.1      当前民营企业最大的内部危机是什么？

5.2   没有考核就等于没有管理

5.2    

完善薪酬和绩效管理，构建持久有效的利益机制

5.4      

何谓绩效管理

5.5      

绩效考核失败两大原因

5.6绩效考核不等于绩效管理

5.7绩效管理是企业管理的基本诉求和价值体现

5.8      薪酬和绩效管理---人力资源管理的核心

5.9       基于战略的全面绩效管理体系

5.10   实现战略和目标的工具——平衡计分卡

5.11   全面绩效管理六大模块操作方法和要点

5.12  

目标、计划和绩效管理一体化基本操作思路

5.13  

完善三大机制,实现三大管理

6现场—企业管理永恒的主战场                

6.1 市场和现场两手都要硬

6.2 现场管理的再认识                                

6.3 现场—企业管理的主战场

6.4 建立基于精益的现场管理体系