从建国初期“集体利益高于一切”理念指导下的“草原英雄小姐妹”，到2013年6月吉林宝源丰禽业公司大火后总书记安全生产红线意识的提出，凸显了我国安全生产理念的重大变化。理念决定态度，态度决定行动，行动决定结果。理念支配行动，有什么样的理念就有什么样的行动和结果。我国安全生产形势可喜之变的同时，理念的变化可能显得悄然无息，但却是润物无声，影响也更为深刻和深远。如何实现我国安全生产长治久安，不妨借鉴一下号称“世界上最安全的公司”美国杜邦公司的一些安全管理理念。
一、杜邦公司概况
美国杜邦公司是世界500强中岁数最大、资格最老的化工企业。长盛不衰两个多世纪。杜邦已经成为“安全”的代名词，美国杜邦公司的安全管理已经具备了品牌价值。”9.11”后，美国政府和众多大企业都曾向杜邦提出安全咨询。1991年，杜邦公司成立安全资源部，正式对外开展安全管理咨询业务，2002年当年咨询收入突破1亿美元。杜邦公司一直保持着骄人的安全业绩。杜邦公司通过不断地努力，创造了不同凡响的“两个10倍”：杜邦的安全记录优于其他企业10倍；杜邦员工上班时比下班后还要安全10倍。
杜邦的安全理念也是在事故教训的推动下逐渐形成的。杜邦公司创始人伊雷内﹒杜邦深知火药厂“处处危险，危机四伏”，尽管处处小心，仍然在1815年发生了一次爆炸，9人死亡。这件事让伊雷内·杜邦深感震惊，痛定思痛，他给自己下了一条死命令，决不能让这种事故再次发生，他发誓要让他的工厂成为最安全的地方。为了表明自己的决心，他在新建厂房时索性把自己的家就建在工厂火药仓库旁边。如果发生爆炸，第一个炸死的就是伊雷内·杜邦和他的家人。伊雷内·杜邦这种“破釜沉舟”，把自己“置之死地而后生”的做法，充分体现了杜邦家族对安全的重视。不幸的是1818年的大爆炸又造成了40人死亡，结果使剩余所有的工人都逃离了工厂。杜邦管理层在灾难发生后，做出了三个决策：第一是建立了管理层对安全的负责制，即安全生产必须由生产管理直接人负责，从总经理到厂长、部门经理到组长对安全负责，而不是由安全员负责。第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓冲。第三是实现对员工的关心。公司决定，凡是在事故中受到伤害的员工的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑。
在杜邦公司任何一道新的工序、新的设施在没有经过杜邦家庭成员亲自试验以前，其他员工不得进行操作。19世纪40年代，杜邦提出“所有事故都是可以防止的理念”。20世纪50年代推出工作外安全方案。20世纪60年代(1960s)，安全业绩开始领先于美国工业界主要一流公司水平，提出“零事故”目标。20世纪80年代(1980s)，开始协助其他企业（壳牌等）建立安全文化，取得更好安全业绩。2003年杜邦进入亚洲地区和中国，并单独成立中国咨询部。
图2
二、杜邦安全理念形成的四个阶段
企业的安全理念是企业组织和员工个人的特性和态度的集中表现，这种集合所建立的就是安全拥有高于一切的优先权。杜邦企业安全理念形成过程表明，一个企业安全理念的形成往往不是一蹴而就的，而是需要长期不懈努力才能达到。
第一阶段 自然本能反应
处在该阶段时企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，表现出的安全行为特征为：
(1)依靠人的本能——员工对安全的认识和反映是出于人的本能保护，没有或很少有安全的预防意识。
(2)以服从为目标——员工对安全是一种被动的服从，没有或很少有安全的主动自我保护和参与意识。
(3)将职责委派给安全经理——各级管理层认为安全是安全管理部门和安全经理的责任，他们仅仅是配合的角色。
(4)缺少高级管理层的参与——高级管理层对安全的支持仅仅是口头或书面上的，没有或很少有在人力物力上的支持。
第二阶段 依赖严格的监督
处在该阶段时企业已建立起了必要的安全管理系统和规章制度，各级管理层对安全责任作出承诺，但员工的安全意识和行为往往是被动的，表现出的安全行为特征为：
(1)管理层承诺——从高级至生产主管的各级管理层对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导。
(2)受雇的条件——安全是员工受雇的条件，任何违反企业安全规章制度的行为可能会导致被解雇。
(3)害怕/纪律——员工遵守安全规章制度仅仅是害十白被解雇或受到纪律处罚。
(4)规则/程序——企业建立起了必要的安全规章制度但员工的执行往往是被动的。
(5)监督控制、强调和目标——各级生产主管监督和控制所在部门的安全，不断反复强调安全的重要性，制订具体的安全目标。
(6)重视所有人——企业把安全视为一种价值，不但就企业而言，而且是对所有人包括员工和合同工等。
(7)培训——这种安全培训应该是系统性和针对性设计的。受训的对象应包括企业的高、中、低管理层，一线生产主管，技术人员，全体员工和合同工等。培训的目的是培养各级管理层、全体员工和合同工具有安全管理的技巧和能力，以及良好的安全行为。
第三阶段 独立自主管理
此时，企业已具有良好的安全管理及其体系，安全获得各级管理层的承诺，各级管理层和全体员工具备良好的安全管理技巧、能力以及安全意识，表现出的安全行为特征为：
(1)个人知识、承诺和标准——员工具备熟识的安全知识，员工本人对安全行为作出承诺，并按规章制度和标准进行生产。
(2)内在化——安全意识已深入员工之心。
(3)个人价值——把安全作为个人价值的一部分。
(4)关注自我——安全不但是为了自己，也是为了家庭和亲人。
(5)实践和习惯行为——安全无时不在员工的工作中，工作外，成为其日常生活的行为习惯。
(6)个人得到承认——把安全视为个人成就。
第四阶段 互助团队管理
此时，企业安全理念深得人心，安全已融入企业组织内部的每个角落。安全为生产，生产讲安全。表现出的安全行为特征为：
(1)帮助别人遵守——员工不但自己自觉遵守而且帮助别人遵守各项规章制度和标准。
(2)留心他人——员工在工作中不但观察自己岗位上而且留心他人岗位上的不安全行为和条件。
(3)团队贡献——员工将自己的安全知识和经验分享给其他同事。
(4)关注他人——关心其他员工，关注其他员工的异常情绪变化，提醒安全操作。
(5)集体荣誉——员工将安全作为一项集体荣誉。
只有当一个企业安全理念达到第四阶段时，才有可能实现安全零伤害、零疾病、零事故的目标。这也是企业安全管理努力的方向和目标。
三、杜邦公司的核心价值观
200多年来，杜邦核心价值观一直是杜邦的身份和信念的基础。即使整个世界都已改变，杜邦也未曾改变共同许下的对核心价值观的承诺。杜邦核心价值观包括：
安全与健康：我们坚持以最高标准确保员工、客户以及我们经营的社区中人员的安全和健康。
环境监管：我们将环境问题作为所有业务活动不可或缺的一部分，以此来保护环境并增强业务发展。我们不断地努力地使我们的行为符合公众的期望。
最高标准的职业操守：我们遵循所有适用的法律法规并以最高的职业道德标准从事生产经营。我们努力做一个受尊敬的全球企业公民。
尊重他人：我们努力营造良好的工作环境，使每位员工都得到尊重，并因其对公司所做的贡献而获得认可。
这四个价值观反映了人们的共同渴望 ,具有很强的包容性和兼容性。而以此为根本的杜邦企业理念 , 通过强有力的制度保障 , 贯穿于杜邦全球经营和社会活动的始终。
四、杜邦公司四个核心安全管理理论
1、事故主因结构理论
事故发生的因素中：人的不安全行为占96%为主要原因，是人为的，也是可以避免的。物的不安全状态占4% 为次要原因，也间接是人为的，可以避免的。在现场工作中，我们也发现绝大多数事故都是人为造成的。我国对装备投入及装备水平与杜邦还有很大的差距，统计结果人的不安全行为占80%，物的不安全状态占20%。
2、事故金字塔理论
经过大量数据统计表明：死亡事故︰受伤损工︰伤害事件︰危险事件︰不安全行为的比例是1︰30︰300︰3000︰30000。 事故金字塔理论揭示了一个十分重要的事故预防原则：要预防死亡事故，必须预防受伤损工事故；要预防受伤损工事故，必须预防伤害事件；要预防伤害事件，必须预防预防危险事件；要预防危险事件，必须消除人的不安全行为和物的不安全状态。能否及时消除日常人的不安全行为和物的不安全状态，取决于日常管理是否到位，也就是平时讲的细节管理，这是预防死亡和重伤事故的最重要基础工作我们要从细节管理着手，抓好日常安全管理工作，降低“安全金字塔”底部的不安全行为和不安全状态，预防死亡和重伤事故，实现全员安全。
3、事故冰山理论
日常工作中人的不安全行为和物的不安全状态就像冰山的水下部分，不容易被发现。它的三层含义：
A．人们往往只关注事故或事件的表面，未探究导致事故的根源。
B．要从根源上解决问题，不要只关心事故本身，做一些表面工作。
C．事故经济损失大部分是由人的不安全行为和物的不安全状态造成的暗损失，而不是某起事故本身造成的明损失。
“冰山理论”告诉人们：暴露在“海面”上的隐患并不可怕，而那些藏在“海下”的隐患才是真正的炸弹。希望生产单位提高破“冰”能力，建议和要求安全工程师每天拿着摄像机、照相机等工具，把基层单位安全工作中的“海下”隐患进行拍摄整理，并从“海下”隐患的直接原因、间接原因、后果等方面进行全面剖析并曝光。开展这项工作的目的，就是要找出“海面”下的不安全行为、因素，采取有针对性的措施，消除导致安全事故发生的根本原因，实现安全生产的可控、能控、在控。
企安全管理工作的一项重要内容就是要找出生产操作者不安全行为，并采取有针对性的措施消除安全隐患。让职工充分认识到“隐藏在水下的冰山”更危险的道理，通过形式多样的宣传，让安全变成一种习惯，让习惯变得更规范。最终目的，把企业安全管理固化为一种理念，并融入到全体职工的自觉行为和自律意识之中。唯有这样，安全工作才能真正破“冰”远航。
4、事故经济理论
某起事故的经济损失只是冰山上露出水面的一角，大部分经济损失来自于大量物的不安全状态和人的不安全行为。即我们平常在计算某起事故的经济损失时只注重直接经济损失，那只是一小部分，往往忽视了那些还未发生的或不好衡量的潜在的间接经济损失，而那却是一大部分。
“破窗理论”在安全管理给我们的启示：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展。（环境对人的行为有“正反馈”作用或是关于环境对人们心理造成暗示性或诱导性影响的一种认识）同时必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。要实现长周期的安全稳定生产，不但要及时的纠违，而且也要杜绝 “破窗理论”所描述的那种现象在企业蔓延，及时修复那
“第一块被打碎的玻璃”。要防止 “破窗理论”所描述的那种破窗效应在安全生产中发生，对待违章行为必须坚决杜绝 “第一次”，对违章行为不能讲人情，不能搞下不为例，不能麻木不仁。
五、杜邦十大安全管理理念
杜邦十大安全理念是杜邦安全生产管理的精髓，每个进入杜邦的员工最先接受的都是安全培训，被要求严守这十大安全理念。杜邦公司的一些安全管理规定则充分体现了上述理念的要求，例如：无论是在公司内或公司外，还是在何时何地，任何行动都要以安全为第一原则；参加公司的任何一个会议，无论是内部员工会还是与政府首脑会谈，会议主持人的第一句话都是：“开会前，我先向诸位介绍安全出口”；不论何种会议，会前都要进行安全经验分享，由主持人或请参加会议的成员说一个事故案例，简述事故经过、造成损失、分析事故原因、从中吸取哪些教训，使大家引以为戒；每天早晨每名员工都会得到安全短信提示……正是这种安全文化长期地、不间断地渗透，使得杜邦从公司高管到普通员工都非常重视安全，视安全为企业发展生存之道，“零事故”、“零伤害”真正成为了每个人追求的目标。杜邦十大安全理念分别为：(1)所有事故都是可以防止的;(2)各级管理层对各自的安全直接负责;(3)所有安全操作隐患都是可以控制的;(4)安全是被雇佣的一个条件;(5)员工必须接受严格的安全培训;(6)各级主管必须进行安全检查;(7)发现事故隐患必须及时消除;(8)工作外的安全同工作内的安全同等重要;(9)良好的安全是创造良好的业绩的保障;(10)员工的直接参与是关键。
安全理念是保证安全的基础，有什么样的安全理念，就会有什么样的安全状态。浓厚的安全至上理念，就会影响人们自觉摈弃违章的念头和行为，把不安全的因素降到最低，这也就不难理解杜邦为什么能创造出前文所述的两个“10倍”的安全业绩。员工的生命和企业的发展，都要依靠安全来保障。“我的安全我负责，他人安全我有责，企业安全我尽责”，体现了安全需要人人关注、人人参与。
六、杜邦公司的有感领导
埃留特•伊雷内•杜邦把自己的家建在车间上面的山坡上，让自己的安全和员工的生命安全联系在一起。特别是在1818年杜邦历史上最严重的40名工人丧生的爆炸事故发生以后，公司规定在杜邦的家族成员亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂，并进一步强化高层管理者对安全的负责制。该制度演变为如今杜邦公司管理层的“有感领导”。现在有感领导已经成为安全领导力有代表性的词汇，即领导通过自己言行示范，给予安全工作的人力、物力保障，让员工和下属体会到领导对安全的重视。有感领导，顾名思义就是有安全认知的领导，是指企业各级领导通过以身作则的良好个人安全行为，使员工真正感知到安全生产的重要性，感受到领导做好安全的示范性，感知到自身做好安全的必要性。“有感领导”要求各级领导通过员工可以“看到、听到、体验到”的方式展现自己对安全的承诺。具体包括承诺与保障、带头与示范、影响与感染等方面。“有感领导”，实际就是领导以身作则，把安全工作落到实处。无论在舆论上、建章立制上、监督检查管理上，还是人员、设备、设施的投入保障上，都落到实处。通过领导的言行，使下属听到领导讲安全，看到领导实实在在做安全、管安全，感觉到领导真真正正重视安全。“有感领导”的核心作用在于示范性和引导作用。各级领导要以身作则，率先垂范，制定并落实个人安全行动计划，坚持安全从小事做起，从细节做起，切实通过可视、可感、可悟的个人安全行为，引领全体员工做好安全工作。
经常出事故的企业，老板肯定不重视安全，不良习惯必须从领导改起，因为安全一旦形成习惯，事故就变得非常遥远。
成炳国 一三九六九一五八六一九
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