铸剑篇：构建企业发展能力实战系列之七 企业变革，领导者的“权谋”与“权术” 陈竹友 注：本文已全文刊登在9月4日和9月11日《安徽经济报》“企业兵略”专栏。该专栏由陈竹友个人供稿，中国企业能力研究中心协办。 主旨背景： 深圳华为，应该是当代中国企业界最注重内部管理和坚持管理变革的典范。任正非在1998年就意识到企业内部管理与企业核心技术之间均衡关系的重要性，他先后与美国Hay Group(合益集团)合作，进行人力资源管理变革、领导力培养、开发和领导力素质模型的建立；在财务和质量控制方面，聘请了普华永道和FhG公司做为咨询顾问。1999年初，当他决心耗用数亿美元、耗时长达10年之久引进由IBM作为咨询方设计的IPD(从产品概念产生到产品发布的全过程)变革时，却遇到了从未有过的阻力。华为的内部高层不同程度地向任正非表示，IBM的咨询变革方案如同一只“小鞋”，华为是只“大脚”，用华为的“大脚”去穿IBM的“小鞋”，显然是不合适的。 面对内部管理层的巨大反弹，任正非向他的管理层提出 “削足适履”的指令并由此拉开了华为内部人事变革的序幕。10年后，当IBM的咨询师离开华为时，原先带头反对的一个副总裁却拉着IBM咨询顾问的手痛哭失声。 今天，华为凭借其出色的产品、一流的知识型人才团队，以及超越对手的管理模式一直雄居IT行业的榜首，成为国内企业的翘楚，与任正非执着坚持企业变革的管理思想及其高超的领导艺术是密不可分的。 引申分析： 很多中国企业家和当初的华为一样深刻地意识到企业生存与发展的危机，为了谋求永续经营或避免企业的成长陷阱，往往会选择借助 “外脑”来改变公司的管理现况，不管你引进的是“先进的管理制度”，还是“一流的专业人才”，随之而来的却是这些所谓的“外脑”与企业原有人员的直接冲突。随着各种各样“制度”的引进和推动，越来越多的企业家却慢慢发现所谓的“先进的制度（模式）”也不过是一件好看的外衣，没有它不行，但没有合适的人穿它更不行。 从某种程度上来说，没有不需要变革的发展战略，所有的企业战略基本上都是从企业变革开始的。而企业变革的起始则必须先从企业的人事变革上开始，而众多失败的管理变革往往都是从企业的人事变革失败开始再向外延伸的。 现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“正因为管理的对象，是为着一个共同的目标而工作的人的集体，所以它永远要以人性为课题，永远要探究人性的善与恶。” 中国古典文献《鬼谷子》也认为，无论外交贸易、统兵打仗，还是国家治理，都必须“以非常之心去揣摩探求人心”。 我们同样可以把这些观点引申到企业变革管理中借鉴、使用，他们的共同之处在于，高超的管理者应该具备：“谋心之术” --企业政治与领导的权谋艺术。 一、企业政治 什么是“企业政治”？要了解这个话题必须先从“政治”一词的原义加以探索。孙中山曾就“政治”两个字做过解释，他说：“政就是众人的事，治就是管理。管理众人的事便是政治”。 西汉刘向把政治分为三个品级，他认为“王道的政治感化人民，霸道的政治威服人民，强横的政治以武力胁迫人民”。 中国历史自有文字记载以来的二千多年时间里，各大王朝无一例外地采用了高度中央集权的专制帝制。盛极600年的周王朝分封诸候，最后反过来被诸候国消灭了；汉高祖刘邦得天下后杀白马为誓分封刘姓王，却差一点被“藩王”们断送了江山。自此，中国各朝君主再没有人敢采用这种“分而治之”的治国策略了。 中国“改革开放”政策，正是对政治体制的一种变革。所以，正确的、宏观的政治体制对于一个国家来说，既是发展的战略，也是强盛的前提和保证。 企业，是组成社会的微观组织。其宏观的战略决策，如企业经营所采取的方针、方法和政策机制等“方向性”策略，往往由企业经营者或管理者“乾纲独断”来完成。这里面虽然涉及到“决策机制”的科学性命题，但真理往往掌握在少数人手里，“奥卡姆剃刀原理”同样被很多企业家不断地证实。企业领导人为了保证他们自已认为正确的企业战略得以实施和执行，一般都会采取各种办法试图说服异议者，或者干脆排除异已。由于“革除异已”的方法被很多企业领导者、尤其是新任领导者使用得次数过于频繁，所以，“政治”一词对于今天的企业来说，往往被贬谪为企业内部各团伙之间的“利益之争”、“权力争斗”的代名词。 其实，企业政治和国家政治的本质是一样的，就是要规范、约束、管理、倡导一个组织或群体的行为规范，并平衡、调整、维护各方利益以保证组织或群体利益最大化的过程方法。企业政治可以被理解成企业领导者对企业内部各种“经济关系”、“利益关系”和“社会关系”总体上的处理、运用和把握。 在企业政治范畴中，积极的政治因素会促进企业的发展，而消极的政治因素对于企业来说则是一种内耗。不良的企业政治一般表现在权力和利益之争、人事派别的对立、经营观点或管理思路的政见不合，以及为此而衍生的各种企业“潜规则”下的思想行为和权力争斗等。 企业政治被很多人解读成企业内部人员相互之间的“勾心斗角”，也有人把它归纳为“非 正式组织”与企业管理组织之间的一种“博弈”现象。笔者认为这两种观点都有其值得商榷之处，政治既然是把“众人”作为管理对象，其内涵和实质都应该与组织行为、团队目标、发展方向以及领导者个人能力和领导艺术相结合，才是领导者管理变革的最佳途径和方法。 一、领导者在企业政治中的权衡能力 中国古代，“权”是指称锤，“衡”是指称杆。“权衡”的原始意思是指称量重物的称。而“权”与“力”两个字合并的意义表明了“权力”的本质在于公平、公正地使用手中的资源和能力。 《韩非子》最早把“权衡”一词解释为“法度”或“标准”。他说“使人尽力于权衡”，是指每个人都要遵守国家的法律，不违规行事。而今天，人们把“权衡”理解成在多种事物之间进行比较、判断、抉择，使之保持平衡、公正、恒定状态的一种技能。是领导者在“鱼与熊掌”面前做到两者兼得，并能让对立的事物在矛盾中维持平衡的一种领导艺术。 企业是以追逐利益为基本目标的组织，同时又是各种利益的集合体和博弈场。如何平衡企业与客户、企业与供应商、企业与政府、社会及相关共同体之间的利益平衡，既是方向也是方法。无论是企业外部还是企业内部的关系和利益平衡，都是企业领导者必须面对的重要工作内容，也是企业领导者必须具备的重要能力之一。 组织的成长需要组织纪律的规范和约束，而组织成员的“情感诉求”却与组织纪律形成天然的对立统一。解决这一对立统一的矛盾不仅需要理性的组织制度、组织伦理，也需要感性的组织文化和高超的利益制衡。并实现“人与组织”之间的和谐平衡的成长关系。而这一切，均来自于企业领导者对于企业组织管理的政治高度和高超的内部力量制衡艺术。 二、企业政治中的领导权谋与权术 汉朝刘向在《权谋》一书中说：“权谋有正义与邪恶两种：君子的权谋是正义的，小人的权谋是邪恶的。” 中国人历来讲究策划和谋略，《孙子兵法》更是将兵家谋略升华到“上兵伐谋”的高度和境界，而“权谋”与“权术”两者之间的差别只在于目的不同而已。一般情况下，以权力或计谋战胜邪恶者被称之为“权谋”，而以权谋私者或用“阴招”排除异已者则被归入到“权术”一类。 既然微观的企业政治客观存在，那么企业领导人在企业管理的过程之中，适当地了解并运用领导权谋就是完全必要的。尤其处于变革时期的企业领导者更是如此，一个善于权谋的企业家总是能在企业处于激烈的人事动荡时力挽狂澜，扶大厦于将倾，救组织于水火。几乎所有的企业变革都是从人事变革开始的，而人事变革的手段和方法绝对不是“刽子手”般手起刀落那么简单。深暗权谋之术的领导者都知道企业内部的人事变革总是在表面上波澜不惊的情况下，背地里血雨腥风地完成。 我们可以简单地把企业变革管理中领导者的权谋与权术之间作一对比，简述如下。 1.功利性和目的性的对比：任何一项被称之为“权谋”或“权术”的运作案例背后，都具有明显的功利色彩和极高的风险成份。我们可以简单地从目的性方面理解，为企业或员工利益而使用的是“谋”，为私人利益所用的为“术”。 2.隐蔽性与结果公开后公众评价的对比：无论谋与术，在实际操作过程中都讲究其隐蔽性。其隐蔽性越强，其谋略就越高，成功的机率也就越大。但当谋略成功并被公众了解之后，人们对该谋略过程的评价则体现出两种截然不同的结果。越王勾践卧薪尝胆，战胜吴王夫差，被人称作“谋”；而“倘若当初身先死，一生真伪有谁知”的王莽，称帝之前的苦心经营则被称之为“术”； 3.民意支持程度的对比：凡是企业的利益相关者支持程度高的策划就是“谋”，反之则 是“术”； 4.操作手法上的对比：诸葛亮七擒孟获，不忍伤生，虽使用火牛阵等极端手法，但最终结果仍是使绝大多数云南“蛮民”避免战乱、得以生息，所以称之为“谋”；而蒋介石为除掉红军，在湘江之战时，使用的“一石三鸟”之计，虽未得逞但手段下作，自然就是“术”了。 企业领导者无论是在企业的商业经营运作，还是内部的变革整合，谋略和方法都是必须的。但其前提条件是必须保持领导者个人的职业道德和企业的商业品行，否则，任何高超的谋略都将、也只能会招来灭顶之灾。这一点既是管理规律，也是对领导者的道德要求。