陈竹友企业战略管理思考之34：柳传志又回来了 牛根生要退休了 陈竹友 2009年2月5日，《凤凰财经》以题为《联想近三年来首亏 08年第三季巨亏9700万美元》报道了联想去年的经营业绩。 同一天，又以题目为《联想管理层调整 柳传志重任董事长杨元庆转任CEO》报道了联想集团内部的高层震荡。两则报道证实了柳传志结束“垂帘听政”从幕后重新回到前台的职业回归，同时也证实了杨元庆“被废”“下课”，进入光绪黄帝后花园的“二线作业”位置。联想掌门人的帅印更替曾经让国人为之赞许，当年柳传志激流勇退，将联想一分为三，把联想的三块蛋糕分给自已的得意门生，这一做法被认为是中国企业从“传统作坊”向“现代企业”演变的典型案例，是中国企业经营者思想进步和飞跃的一个里程丰碑。然而，时隔几年，退居后台的柳传志却又重回董事局，是柳传志雄心再起，还是杨元庆阿斗难扶？是联想身陷危局不得已而为之的举措，还是柳传志另有他意？有趣的是，几年前蒙牛集团的牛根生曾在不同场合下多次公开表示，自已将于50岁前退休，专门管理自已的“老牛资金”。并表示自已“正在物色合适的年轻人”接替自已的位置。不过他还表示，一旦这个年轻人“在遇到问题的时候，自己又可以顶上来”。牛根生的话显然是有含义的，既给自已留了余地，也让接替者心存介蒂“不敢乱来”。果然，当春节前的“牛奶危机”出现时，牛根生立刻以“现在不是退下来的时候”为由而收回自已的公开承诺。战略管理，管理咨询，管理培训，培训课程，职业经理人培训，管理咨询师培训一． 柳传志与牛根生，两位明星企业家的内心世界柳传志隐退时，联想正处事业巅峰。但柳传志比谁都清楚自已一手打造的联想正在向自已设计的企业陷阱一步步是逼陷。他和同时代的四川长虹的总裁倪润峰同属“市场派”，柳传志用自已的“贸、工、技”取胜于倪光南，而将联想迅速打造成中国PC业的龙头霸主；倪润峰却死扛硬挺，最后导致长虹30亿巨亏而被迫让位。与柳传志相比，倪润峰的功力火候都稍逊一筹。时代造英雄。时过境迁，沧海桑田，30年间联想一直在渠道和市场上的“搬运”模式，让他们在PC主业市场逐渐失去了核心竞争力。虽然联想在94年开始自建工厂并开始制造，也在2004年建立了自已的研发中心，但这中间的每一步骤却都等待了漫长的10年！当柳传志意识到这点时，他退居了二线。杨元庆看起来是个不折不扣的执行者，从他上任的那天起，就曾想借助自已的热情和精力、完成老当家的“未竞的事业”，包括多元化战略、国际化战略、阻击竞争对手战略等等。但是，从杨元庆上任伊始的各种“新政”和做法来看，没有哪一项脱离过柳传志的“既定方针”。今天，柳传志的复出，杨元庆又将作何感想？如果说，柳传志第一次隐退是因为希望借助杨元庆的手来接下自已无法放下的石头的话，那么今天，杨元庆下课是因为杨元庆需要为自已任期内的失误买单，还是成为柳传志“垂帘听政”策略失误的幕前替罪羊？牛根生和柳传志却不一样，他一直很明白蒙牛是什么？更清楚自已和蒙牛的依赖关系。牛根生言称“退休”也许是他真实的理想。和“外资欲收购蒙牛 牛根生流泪”的那场“秀”有着本质的区别。牛根生是中国当代企业界里的奇人，但唯一的致命弱点可能就在于他把自已看得太重要了。他不相信、不舍得、也不愿意让“蒙牛”的含义中没有了牛根生的存在，也不可能让牛根生的名字在蒙牛的字典里不被顶置。就象万科里的王石，海尔中的张瑞敏，华为里的任正非。。。。。。中国的著名企业里都有“神”的存在，如果有一天，中国的著名企业里没有了这些“神”的话，中国的企业会是什么样子？战略管理，管理咨询，管理培训，培训课程，职业经理人培训，管理咨询师培训是也？非也？失焉？得焉？ 二． 柳传志该不该重回联想？柳传志该不该回联想？其实从柳传志“退居二线”的那一刻起，就没有停止过对联想的实际控制。据说杨元庆上任时的表现也很执着，身为掌门人的他甚至亲自到厕所里支抓员工吸烟以规范公司制度。在执行新政时与联想的元老们产生了激烈的矛盾，双方僵持不下。柳传志却在这个时候当头棒喝，让杨元庆退让折中。几次之后的杨元庆，能有几把火可以重新再来？《孙子兵法》云：“将能而君不御者胜”。如果杨元庆真是将才，作为“太上皇”的柳传志就不应该过多地控制和干涉。如果杨元庆注定只能是个执行者，柳传志当年的做法现在看起来至少也是个“用人不察”。杨元庆面对2008年第三季度的业绩财报曾经公开道歉，(战略管理，管理咨询，管理培训，培训课程，职业经理人培训，管理咨询师培训)在这封“罪已昭”中，他说“受全球经济低迷的影响，加上自身的战略执行不够到位，联想上季度的业绩未达预期。勿庸置疑，这不是一份理想的成绩单，董事会对我们的业绩感到失望。由于我们在中国其他地区以外的收入绝大多数是来自于美国市场，而这恰恰是这次经济的重灾去。”这种表述中暗含了两层意思：1． 业绩不佳首先是因为国际金融危机，其次才是战略执行不到位；2． 董事会不满意是因为董事会觉得这个错误是管理层主观执行的问题，而不是“幕后决策者的策略所致。其实，杨元庆时代的联想战略好象一直就没有成功过，从转型IT服务业到生产手机，从投资汉普至收购IBM，从都灵冬奥到北京奥运。。。。。。从多元化到国际化，从城市到农村。。。。。。如今，再遭遇“全球经济低迷”。杨元庆指挥下的联想到底想干什么？在联想收购IBM时柳传志曾表示“支持”，在联想进军TOP时，柳传志也曾公开认为“可行”。那么，“全球经济低迷”时，柳传志为什么就“不可以”了？“全球经济低迷”时候的柳传志，该不该重回联想？这也许需要跳出战略本身来讨论这个问题。因为，中国的企业、中国的企业经营者的想法的确是与众不同的。三． 牛根生该不该退体？就像一个落水的富翁，身上背着重重的钱袋。扔掉钱袋就可以活命，但这个富翁最后选择了和钱袋一起被水埯没。牛根生现在的身上也背着一个袋子，但这个袋子里装的是名而不是钱！人们对蒙牛的好感一开始来源于对蒙牛产品的好感，后来演变成对蒙牛牛根生的尊敬和崇拜。当牛根生和蒙牛一起成为中国成功企业的经典案例后，蒙牛和牛根生都被神化和美化了。 (战略管理，管理咨询，管理培训，培训课程，职业经理人培训，管理咨询师培训三鹿出事后，蒙牛、伊利选择了类似的手法。网友们最愤怒的莫过于把责任推脱给奶牛吃的“草”和生了小草的“草他妈”，网友们还愤怒他们发布声明中称出口到香港和特供给部分特殊人群的牛奶是“特供奶”等等。这些危机里的“公关”技巧伤透了曾经狂热追棒他们的“上帝”的心。“爱屋及乌”的另一面是“祸及池鱼”。不管消费者知不知道某个产品的生产者是谁，但当人们受到欺骗和伤害时，总是想找到罪魁或者祸首，这是人之常情。蒙牛出事后，牛根生面对媒体曾经表示过“辞职”的意愿，但后来，却又上演了一场“外资收购”的闹剧。这一次，牛根生第一次没有听到掌声。我想这种感觉是“相当”寂寞的！伊利里没有像牛根生这样的“神”，人们却把伊利在这场风波中的仇恨给淡化了。蒙牛里有“神”，而“神”却在伤害了香客的同时，要求香客们同情他。牛根生该不该退休？这也不是战略的问题！牛根生退不退休，其实只是个简单的战术问题而已！如此简单！就这么简单。一场危机，伤害了一个产业。一个人的名声，却正在毁灭着一个企业。四． 什么才是中国企业最大的瓶颈？如果，柳传志不在这个时候重回联想董事局；如果，牛根生在牛奶事件发生时第一个提职“谢罪”；如果，中国企业里的“神”们都能淡化自已的名声和虚名，以真诚和责任面对大众、经营企业；如果，中国企业家。。。。。。中国企业最大的瓶颈，是企业家自已的瓶颈！ 作者： 陈竹友，管理书《企业成长密码》作者。中国企业发展能力研究中心主任研究员，企业 发展能力体系管理咨询理论创始人，北京大学管理案例研究中心特聘讲师，清华大学总裁高级研修班客座教授，中国华侨大学商学院客座教授，中国职业经理人资格认证培训讲师、中国管理咨询师资格认证培训讲师，上海影响力、北京慧泉天行健、上海德鲁克、杭州千汇、深圳确利达、福建德力、安徽商曌等四十余家著名管理咨询机构首席咨询师、培训讲师。 专业领域：企业战略管理、品牌管理咨询、集团管控、企业文化咨询、区域经济等。 主讲课程：《企业密码-构建企业发展能力的基因战略》、《企业基因战略-构建企业未来的竞争优势》、《企业领导者必备的八大能力》、《战略绩效与目标管理》、《团队执行力》、《执行领导力》、《管理艺术与管理文化》以及“中国咨询师资格认证战略管理系列课程”等。 联系方式： e-mail:hmchen007@163.com https://www.51glzx.com