1、 把运营做成了协调
企业划分了各个部门，有前方打仗的市场、生产部，有后方的人资、财务、技术、品管、研发、采购、企划、管理等。在统筹各个部门的时候，最害怕的是不讲责权利的假和谐，大家都绕着弯子说话，不想或者不敢得罪谁，人情置于目标之上。把运营做出效率，就得对真话，干正活，结实果。这里面的前后方的服务职能，前后方的指标对话机制，前后方的考核权限都得有套体系。
2、 把管理做成了救火
管理者最害怕的是成了拼命救火的消防员，那时品质、交期、成本，业绩，收益各类指标的达成就进入恶性循环。比如大家关心的交期完不成，要么就是无交期目标意识，要么就是整个人机料法环不匹配，要么就是产线与产线不均衡，要么就是对机台产量、产线产量、人员产量未进行关键点管理。所以管理就是造氛围，理节奏，管要点。我们要对财务、市场、运营、人才指标的进行系统的管理落地分解。
3、 把改善做成了假象
很多问题老生常谈，一问都知道问题所在，一开会就知道要改善啥，但最害怕的总是改善不了。比如老板在乎的成本利润问题，都在极力宣导员工要减少浪费，但做做又没了。我发现很多企业知道要改善的点，但改善点的相关数据没有，比如大家都不知道自己部门的成本构成，不知道投入产出是什么，不知道该怎么花钱，也不知道要改善指标做到什么程度（很多老板都说要降成本但要降到什么程度才是合理却不明确），有时做出了成本改善但没激励，大家觉得做不做都一样。要做好改善就要晒数据，定指标，给激励。太多企业不知道战略绩效，不明白指标链，指标导向性出了很多问题，收益是企业真正的指标。
4、 把员工逼成了工具
招人明明是为了一起达成目标的，但后来积极性主动性被磨灭，不再为企业团队考虑太多，不再献计献策，只是听指令办事。马斯洛的需求理论告诉我们企业要学会带领员工我实现。我们都知道人性有善恶，要带领员工扬善除恶，修炼真善美，走正道修正果，练就好的本事和能量。懂人性，擅教导，育成人是当代领导者很重要的能力要求。会给课题，会给指标又是育人的重要元素。
5、总结，数据与决策管理，指标与目标管理，人性与文化管理，是经营团队必备技能。
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