引言
喧嚣的时代，更需要倾听大师的声音。以虚拟访谈的方式，力图呈现德鲁克穿越时空的洞察。所有内容，均摘录自德鲁克的著作。斯人已逝十周年，时时潜心学习，是最好的纪念。
全文分为“今日的挑战”、“变化的趋势”、“未来的组织 ”、“未来的管理”、“时髦的陷阱”五个篇章。尽管反复研读所有著作，但老先生的思想博大精深，文中不当之处，责任皆在编者。
下一个社会将是知识社会，知识会成为社会的关键资源，知识工作者将成为主要的劳动力。
250年前，一场工业革命早就了今天永久性的大型组织。这些组织以体力劳动工作为主。现在，知识工作和知识工作者出现了，并成为知识社会和知识经济的“资本”。这是一项重大的变化，可以跟工业革命造成的变化等量齐观，甚至可能造成更重大的影响。
出现“知识产业”、“知识工作”和“知识工作者”这些名词，也不过是最近40年的事。最初是在1960年左右，分别由不同的人同时创造出来。第一个名词是由普林斯顿大学的经济学家弗里茨·马克卢普提出的，另外两个名词则是我自创的。现在每个人都会用这些词，但几乎没有人理解这些概念对人的价值观和行为、对人的管理和提高其生产力以及对经济和政治的影响。不过有一点很清楚，就是正在出现的知识社会和知识经济，将会跟20世纪末的社会和经济截然不同：
从整体而言，知识工作者是新生的资本家。知识已经变成关键且唯一稀缺的资源。
知识工作者必须进入组织，因为组织可以把各种知识工作者集合起来，使其应用各自的专业追求共同成果。但是反过来，组织也需要知识工作者。因此，知识工作者把自己看成是“专业人士”，而不是“雇员”，与那些聘请他们服务的人平起平坐。知识社会是由初学者和资深者构成的社会，而不是老板和下属构成的社会。
后资本主义社会最基本的经济资源，也就是经济学家常说的“生产资料”，将不再是资本、自然资源（经济学家称为“土地”），也不再是劳动力。无论是现在还是将来，它一定是“知识”。主要用来创造财富的源泉不再是生产所需的“资本”，也不再是“劳动力”，而二者都是19世纪和20世纪经济理论强调的两极，无论是古典主义、马克思主义、凯恩斯主义还是后古典主义，均是如此。现在，价值由“生产力”与“创新”来创造，二者都将知识运用于工作之上。在这种知识社会中，其主导力量一定是“知识工作者”，正如资本家之道如何将资本用于生产一样，他们是懂得如何将知识用于生产的管理人、专业人士和雇员。
知识是今天唯一有意义的资源。传统的生产要素，如土地（自然资源）、劳动力和资本，虽然至今仍未消失，但它们已经处于次要地位了。现在，只要有了知识，土地、劳动力与资本就会纷至沓来。
一百多年以来，所有发达国家都逐步进入以组织的雇员为主的社会。现在，这种趋势自己发生了倒退。以美国为首的发达国家在组织与为组织工作的个人二者之间的关系上和在不同组织之间的关系上正在迅速地进入网络社会。要在这种新型的网络社会中进行管理，我们需要不同的行为、技巧和态度。
我们看到，越来越多的公司跟承包商和临时人员合作，合资企业的数目增加，外包业务成长，各种各样的联系都在增加。为一家公司工作的人，很可能不是该公司的员工，我听过这样一个预测：在未来的几年内，为组织工作的人中，包括为政府工作的人在内，不隶属于组织的员工数量会远远超过隶属于组织的员工人数。
……在我们需要投入的因素中，有越来越多不是来自我们所能控制的人员或组织，而是来自跟我们只是有某种关系的人员或组织，他们是伙伴，是我们不能命令的人。合资企业中成功的参与者都懂得：一位伙伴不能“命令”另外一位伙伴。与伙伴工作基本上是营销工作，这意味着我们要问这样的问题：对方的价值观、目标和期望是什么？组织之间的关系和组织与为组织工作的人之间的关系恰好变化得一样快……今天企业之间的关系不再以所有权为基础，而是以伙伴关系为基础，如合资企业、以联合市场推广或联合研发为目的的少数股权投资以及各种各样的半正式的联盟。
伙伴关系与联网在企业及其关系的管理上提出的要求同样令人感到新鲜。管理者习惯于发号施令。他们习惯于从他们希望的角度进行思考，然后让下属接受。甚至在日本的“共识式管理”中，无论上级决定应该做什么事情，组织都应接受。大肆吹捧的“参与式管理”也是如此。
但是，在伙伴关系中，无论是与承包商、合资企业的合作伙伴，还是向对方出售少量股权的公司结成合作伙伴，我们都不能发号施令。我们只能获得信任。这明确地意味着我们不能先问下面这个问题：“我们想做什么?”正确的问题是：“他们想做什么？他们的目标是什么？他们的价值观如何？他们做事的方式如何？”再一次：这些是推销关系，在推销的过程中，我们要以客户为出发点，而不应以自己的产品为出发点。信息革命的影响才刚刚开始露出端倪，而推动这种影响的不是“信息”本身，不是“人工智能”，也不是电脑和数据处理，而是10-15年以前人们未能预见到或谈论过的“电子商务”。互联网的崛起，使得互联网成为全球产品和服务的主要流通渠道，甚至还成为管理和其他专业人才的流通渠道。也许互联网最终会成为全球最主要的流通渠道。
这种变化将对经济、市场及产业机构，产品、服务及物流，和随之而来的对消费市场的细分、消费者行为及价值，以及就业和劳动力市场产生深远的影响。不仅如此，这种变化对社会与政治所产生的影响会更大，更重要的是，它将完全改变我们对自己以及对整个世界的看法。电子商务在信息革命中的地位，就像铁路在工业革命中的地位一样，是史无前例的全新发展。而且电子商务像170年前的铁路一样，创造了新的热潮，迅速改变着当今的经济、社会和政治。在铁路创造的心智地理中，人类掌控了距离；而在电子商务创造的心智地理中，距离已经消失，只有一个经济体，一个市场。
今天，在大多数的企业里，送货被认为只是一种企业的“支持”功能，是由普通办事员负责的日常例行工作，除非出了什么重大的差错，送货永远被视为最普通不过的事情。但是在电子商务中，送货会成为和别人产生差异的地方，变成重要的“核心竞争力”。送货的速度、质量和反应能力成为企业生存的决定性因素，即使对那些闻名遐迩的大品牌也是如此。
（总结）这些挑战不是今天才出现的。它们各不相同。在大多数情况下，它们与今天普遍接受的和认为成功的事情格格不入，并且截然不同。我们生活在一个意义深远的转型期，在这个时期发生的变革，甚至比19世纪中叶第二次工业革命带来的变化……更为彻底。……当我们面对新的现实及其要求时，20世纪行之有效的政策不再灵验，组织和个人的观念需要更新。
我们所说的信息革命，其实是知识革命……这意味着若要在未来的经济和科技中保持领导地位，社会就必须承认并接受知识专业人才的价值。而今，我们正处在一个骑虎难下的尴尬局面中——既要继续维持传统的心态，把资金当成主要的资源，把投资者视为老板；同时又要贿赂知识工作者，给他们奖金和认股权，使他们有满足感，继续做我们的员工。现在（后资本主义社会），资本为雇员服务；而在资本主义社会，雇员则为资本服务。
产业工人对资本家的依赖程度远远高于资本家对产业工人的依赖程度。而在知识社会，所有组织对知识工作者的依赖程度远大于知识工作者对任何组织的依赖程度。在他们开展活动的过程中，他们最有可能以这条假设为基础，而且毫无疑问地会以它为基础。组织的责任是推销自己的知识型工作，以便吸引到足够数量和高素质的知识工作者。知识工作者与组织的关系越来越是互相依赖的关系，其中，知识工作者必须了解组织的需要，而组织也必须了解知识工作者的需要、要求和希望。
公司诞生于19世纪70年代前后，一般都基于以下假设：公司是“主”，雇员是“仆”。因为公司拥有生产工具，没有这些生产工具，员工就不能谋生。因此，雇员对公司的需要大于公司对雇员的需要。这个观念在整整一个世纪里都行之有效，但从20世纪70年代起，它遭到了被颠覆的命运。现在通行的观念是：知识是生产工具，为知识工作者所有，并具有高度的可移动性。这点同样适用于高级知识工作者，如科学家；也适用于知识技术人员，如理疗师、电脑技术员和法律助理。知识工作者提供“资本”，与企业主提供的资金是一样的，两者彼此依赖，这使得知识工作者获得了与企业主平起平坐的地位，变成平等的合伙人或者伙伴。所有组织现在经常把“人是我们最重要的资产”这句话挂在嘴边。然而，说到做到的组织非常之少，真的这么认为的组织就更少了。大多数组织的观点仍旧与19世纪的雇主的观点一样，虽然他们可能不是有意识的。他们认为：与其说我们需要雇员，不如说雇员需要我们。事实上，组织必须重视推销成员资格，就如同他们推销产品和服务一样，而且对前者的重视程度可能要超过后者。他们必须吸引人、留住人、认可和奖励人、激励人、为人服务并满足人的需求。
在人们心中，有关人和对人的管理的基本传统假设早已根深蒂固、深入人心（虽然大部分是潜意识的）。一个假设认为，为组织工作的人是下属。实际上，有一种观点认为，这些人中大多数人要么什么技能也没有，要么只靠初级的技能，组织要他们干什么，他们就干什么。
组织的全职雇员，即使他们从事相当低层的工作。他们逐渐成为“知识工作者”。同时，知识工作者不是下属，他们是“合作者”。在实习期过后，知识工作者必须比老板更了解他们的工作，否则他们一文不值。事实上，在知识工作者的定义中也提到，“他们比组织中的任何其他人更了解他们的工作”。
为客户提供服务的工程师没有工程经理更了解他们的产品，但他更了解客户，这可能比有关产品的知识更重要。空军基地的天气预报员在级别上远低于空军基地的指挥官。但是，在天气预报知识方面，除非他比空军基地的指挥官知道得多得多，否则他一无是处。维修客机的机械师比管理他的、航空公司的机场经理更了解飞机的技术状况。同样的例子不一枚举。
此外，今天的“上级”通常没有做过他们的“下属”做的工作，而几十年前的情况及现在许多人仍然持有的观点，正好与现实南辕北辙。
当然，这些合作者也是“下属”，因为他们的聘用、解雇、升迁和评级都取决于“老板”。但是在他们自己的工作上，只有这些所谓的“下属”承担起教育上级的责任，即帮助“上级”了解市场调查或物理治疗法的内容、具体的程序和各自的“效果”，上级才能发号施令。反过来，这些“下属”需要上级下达命令。他们希望上级告诉他们，他们能得多少“分”。
换句话说，他们的关系与其说属于传统的上下级关系，不如说就是交响乐团指挥与乐器演奏者之间的关系。组织中聘用知识工作者的上级，通常不会做所谓的下属做的工作，就像乐队的指挥不会演奏大号一样。反过来，知识工作者需要上级发号施令和给整个组织打“分”，即规定标准、价值、绩效和效果。正如交响乐团会影响到最才华横溢和最独断专行的指挥质量一样，知识型组织也可以轻而易举地降低最精明能干的上级的管理质量，最独裁的上级就更不用说了。
企业越来越需要采取管理“合作者”的方法管理“雇员”，而合作关系（partnership）的定义也指出，在地位上，所有合作者都是平等的。合作关系的定义还指出，不能向合作者发号施令，他们需要被说服。因此，管理人的工作日益成为一项“销售工作”。在销售的过程中，我们不会首先问：“我们想要干什么”，而是会问：“对方想要什么？他们有什么样的价值标准？他们的目标是什么？他们需要什么样的结果？”而这些都不是“X理论”、“Y理论”或任何其他管理人员的理论可以解答的。与1988年的大公司相比，如今大公司的管理层级通常不及一半，管理人员不超过1/3。他们的结构、管理问题和关注点，都与1950年前后的制造公司很少类似。在这些方面，它们其实更像今天的管理实践者和管理学者都不怎么关注的一些组织：医院、大学和交响乐团。
这是因为，如今会有越来越多的企业建立在知识的基础之上，成为一个主要由专家组成的组织，这些专家通过同事、顾客和公司总部提供的有组织的反馈指引和约束自己的绩效。由于这个原因，企业会日益成为我所称的“信息型组织”（直译为“以信息为基础的组织”）。信息渗透到了每一个角落，其影响也渗透到了每个角落。对于企业而言，如果围绕信息构建其组织，其管理层将迅速减少，至少减少一半，通常都会减少60%。
最早、最引人注目的案例是麦西公司。麦西公司是世界上最大的农用设备和柴油机生产商，当时近乎破产，它需要进行彻底的改革。在组织方面，麦西公司是一个复杂的企业，它的总部在加拿大，生产主要是在欧洲，60%的市场是在美国。由于麦西公司的管理人员曾在通用汽车和福特公司工作过，因而该公司的组织架构非常类似于美国的汽车公司，有14个管理层级。现在，麦西公司只有6个管理层级，并且还在减少。
麦西公司认为应当用信息运作企业。在它这样做时，发现了一个重要的事实：实际上许多管理层级什么都不管。他们不做决策。实际上他们仅仅是扩音器，放大本组织中由下而上和由上而下的微弱信号。如果一个公司能根据信息需求构建其组织结构的话，这些层级就变成多余的了。要想提高知识工作者与服务工作者的生产力，就必须对组织结构进行大幅的改变，甚至有可能需要改变成为一个全新的组织。
为了使工作运行得更加流畅，就需要对组织团队进行结构重组，这就会导致“管理层”中多半职位的消失。在交响乐团中，数百名技艺精湛的音乐人在一起合奏，但只有一名“管理者”，就是总指挥。在这样的组织中，除了总指挥之外，从上至下再无其他中层的“管理者”。这种类型的组织结构，将会成为所有（新型的）基于信息的组织中的典范。
这样一来，我们将看到彻底的改变，不再像过去一样只会根据职位的高低来奖赏其组织成员。未来的组织中的管理岗位只会少之又少。我们还会看到越来越多类似于小型爵士乐队运用形式的组织，在这种组织中，乐队的领导权随其成员的具体任务而变，与其成员的“级别”无关，或者说独立于乐队成员的“级别”之外。事实上，“级别”这个词，应该从知识工作与知识工作者的词汇库中完全消失，由职务一词来取代。
组织结构的这种转变势必会带来工作动机、奖惩制度、工作认同等重大问题。信息型组织将会更频繁地采用小型自治型部门，给他们分配足够的工作任务，使之各尽所能，充分发挥潜力。
大型信息型组织的机构是扁平化的。……在信息型组织里，知识主要是在底层，储存在专家的脑子里。这些专家做不同的工作，有高度的工作自主权。……因此，信息型组织的工作方式是截然不同的。传统的组织部门是标准的监控者，是进行培训和给专家安排工作任务的中心；而未来的工作将主要由任务型团队完成。
这一变化已经在企业研究中践行了。在以往企业的各方面工作中，研究往往是最明确的。而现在，无论是制药、通信还是造纸行业，传统的研究程序，即研发、制造和营销，正逐步被各职能领域同步进行这一方式所取代：从研发、制造和营销所有这些职能部门抽调专家组成团队，全程负责从开始研究到产品上市的所有环节。而这可能会成为完成知识型工作的模式。
……即使在军事部门，传统的固定型指挥结构，虽然在战争情况下是绝对必要的，但现在也开始组建专门的任务型团队来完成特殊的工作，以此来补充传统的组织结构。
我们必须根据具体情况来确定任务型团队的工作安排、成员构成和领导方式。因此，正在变化发展的这种组织势必会突破传统的模式，甚至可能会与之截然不同。无论如何，有一点是明确的：信息型组织需要自我控制，强调个人要对互动关系和交流沟通负责。是否需要采取任务小组的形式，以及任务小组的任务、构成和领导职位，都必须逐一做出判断，因此这个组织超出了矩阵制的范围。但是，有一点是明确的：它比矩阵制更加需要自律，更加强调每一个人在建立良好关系和沟通方面所需承担的责任。
除了上面的3个典型变化之外，信息型组织还有哪些特点？
以信息为基础的组织，要求每位成员必须为组织的目标、自己的贡献以及自己的行为负责。
这就意味着组织的所有成员必须充分考虑他们的目标与贡献，并为两者负责。这也意味着组织成员之间没有“上下级”关系，只有“平级的伙伴”关系。此外，在以知识为基础的组织中，所有成员必须能够通过从结果到目标的反馈来控制自己的工作进程。组织的所有成员还必须自问：“此时此刻，我能为这个组织及其使命做出的主要贡献是什么？”换句话说，组织的所有成员都必须成为负责任的决策者，都必须把自己看作组织的“管理者”。
与工作伙伴（无论是上下级还是平级）经常沟通工作目标、优先任务和预期贡献，是组织所有成员的共同责任。此外，确保自己的工作目标能跟得上整个团队的工作目标，相互配合、相互协作，也是组织所有成员的共同责任。
作为一名知识工作者，应充分考虑自己对组织的贡献是什么，自己对组织所负的责任是什么。在知识组织中，无论组织成员的具体工作是什么，这都是他们所有成员应负的责任。授权的概念很糟糕。将高层掌握的权力下放给基层不是向前迈进了一大步。权力依旧是权力。要使组织有所作为，你必须用责任取代权力。
在我们讨论措辞的时候，我不再喜欢用“管理者”这个词，因为它意味着“服从”。我发现自己更喜欢用“执行者”这个词，因为它意味着在某个领域承担责任，不一定是对人发号施令。“老板”这个词是在第二次世界大战期间出现的，由于它间接地表明老板应负起指导者的责任，即在决策时支持你的人，因此它是有帮助的。
新型组织需要超越上下级的对立关系，需要加入负责人与指导者的关系。在传统的组织（即过去100年中所经历的组织）中，组织的骨干或内部结构是由等级和权力构成的。在新兴的组织中，组织的骨干或内部结构必须是相互理解和责任。今天，有不少人在谈论授衔和授权，尽管这两个词的意思和以前的地位和权力差不多，但已经显示了某种进步的含义。这就意味着，对以前那种命令或控制为基础的组织而言，丧钟已经敲响。但是，我们更应该用“责任”和“贡献”来取代授衔和授权。这是因为，没有责任的权力根本就不是权力，只不过是不负责任罢了。
我们的目标是使人更加负责任。我们应该问的是“你应该负什么责任？“，而不是”你应该被授予什么头衔？“。在以知识为基础的组织中，管理工作并不是要让每个人都成为老板，而是要让每个人都成为贡献者。现代组织是由掌握知识的专家构成的，因为组织必须是平等的组织，是由同事和伙伴组成的组织。在知识上不存在级别高低的问题；对每一个人的评价都是以对共同任务的贡献大小为基础，而不是以任何内在的上下级为基础。因此，现代组织不能是由老板和下属构成的组织。它必须成为一个有机的团队。
由于越来越多的组织是以信息为基础的，因此他们正在转变为足球队或网球双打型团队，即以责任为基础的组织，其中每一个成员必须成为负责任的决策者。换句话说，所有成员必须认为自己是“管理者”。
即便如此，组织也必须有人管理。组织必须有人负责决策，否则一事无成。组织必须有人对组织的使命、精神、绩效和成果负责。社会、社区和家庭可能有”领导“，但是只有组织拥有“管理人员”。虽然这个管理人员必须拥有相当大的权力，但是在现代组织中，他的工作不是发号施令。他的工作是激励。以信息为基础的组织绝不是自由散漫的：它讲求纪律。尊重个人表现，又要求企业从一线监督员到高层管理者，都具有自我约束能力和强烈的责任感，这就是以信息为基础的组织所需要的领导。
几百名乐师能够在他们CEO的指挥下一起演出，是因为他们拿的是同一个乐谱。换句话说，信息化组织需要有明确、简单，并能转化为具体行动的共同目标。
然而，企业没有既定的“乐谱”……因此，信息型组织必须围绕着目标和有组织的反馈进行构建，以便它的每一个成员都能实行自我控制。信息型组织的另一个要求，是每个人都要承担信息责任。所谓对自己所负的信息责任，便是组织内每一个人都应该不断地思考，自己需要哪些信息才能履行职责和做出贡献。信息型组织也会带来特殊的管理问题，下面这几点是最关键的：
当我最初开始研究管理这门学问时，实在第二次世界大战期间或第二次世界大战结束不久，当时经理人还定义为“为下属的工作负责的人”。换句话说，经理人就是“老板”，而管理则代表着级别与权力。直到今天，在谈到经理人和管理时，极有可能相当多的人仍持有这种看法。
到了20世纪50年代初，经理人的定义已经改变为“为大家的业绩（表现）负责的人”。但现在，我们知道这种定义太过狭隘，正确的定义应该是“为知识的运用及表现负责的人”。这种定义的改变，意味着我们已将知识视为最重要的资源。我们或许不得不完全推翻“对人的管理”的定义。它可能不是指“管理雇员的工作”。“以绩效为目标的管理”应是理论与实践的出发点。出发点应放在对结果的定义上，这与交响乐团的指挥和橄榄球教练的出发点是成绩一样，有异曲同工之效。
知识工作者的生产率很可能成为对人的管理的中心，正如100年前（即费雷德里克W.泰勒那个年代）这个中心是围绕体力劳动者的生产率展开一样。最重要的是，这要求人们对组织中的人及其工作提出截然不同的假设：
（如前面所说，）企业越来越需要采取管理“合作者”的方法管理“雇员”，而合作关系（partnership）的定义也指出，在地位上，所有合作者都是平等的。合作关系的定义还指出，不能向合作者发号施令，他们需要被说服。
因此，管理人的工作日益成为一项“销售工作”。在销售的过程中，我们不会首先问：“我们想要干什么”，而是会问：“对方想要什么？他们有什么样的价值标准？他们的目标是什么？他们需要什么样的结果？”我告诉一些朋友和客户，我们在给知识工作者认股权方面有很多经验，特别是像我这样活了这么大岁数的人，见得多了。经济上的激励机制并不能防止员工离职，相反会促使他们离职，因为一旦他们拿到这种奖金或认股权，短期的经济利益就成为他们唯一的动力。
越常使用这种方法的企业，员工的流失率就越高。IBM、微软等公司的离职员工，数量都多得惊人。进一步说，曾经离职率最高的两家公司——宝洁和IBM——其离职员工都喜爱过去曾经服务的公司，但是微软的离职员工却痛恨微软，因为他们觉得微软只给他们一样东西，那就是钞票，其他什么都没有。他们痛恨所有的风光都归于公司最上层，归于那个最顶尖的人，而员工却没能得到认可。而且他们觉得公司的价值取向完全是以金钱为导向的。过去10-15年里，美国很多企业用奖金或认股权方式来吸引和留住知识工作者，这样的做法总是失败。
有句老话，你不能只雇佣一双手，一定要雇佣整个人。你也不能只雇佣这个人，而是连他的配偶一起雇佣。当配偶提前花掉了你曾允诺的奖金和认股权之后，员工的奖金却因公司利润减少而化为泡影，或股价的下跌使得认股权变得一文不值，这时，员工及其配偶就会产生不满，觉得公司背叛了他们。因此，贿赂这些知识工作者的手段根本行不通，因为这些产业中所依靠的关键人才，一定希望在经济上分享他们努力的成果，但经济上的成果即便成熟，大概也要花上很长的时间。在这种情况下，很有可能在10年左右的时间里，以（短期内的）“股东价值”作为经营企业的首要目标和使命（即使不是唯一的目标和使命）会引起相反的效果。
这些以知识为基础的新兴行业经营得好坏，慢慢要取决于这些行业如何吸引、维持和激励知识工作者。如果满足知识工作者的经济手段不再奏效的话，就必须靠满足他们的价值观来达成目的：给予他们社会的承认，把他们从下属变成管理者，从员工变成合伙人，而不仅仅是提供给这个员工丰厚的待遇。管理知识工作者更应基于这样的前提，即公司对他们的需要远远高于他们对公司的需要。他们知道自己可以离开，他们既有流动性又很自信，这就意味着公司必须采取非盈利组织对待志愿者的方式来对待和管理他们。这些人想要知道的第一件事就是公司的目标是什么？打算向什么方向发展？其次，他们对个人成就和个人责任更感兴趣，公司必须把他们放在适合的位置上。知识工作者渴望继续学习和培训。最重要的是，他们希望收到尊敬，倒不是尊敬他们本人，而是尊敬他们的专业领域。知识工作者希望在自己的领域内，自己做决策。
您刚才谈到，企业要学习非营利组织管理志愿者的方式？
美国管理界面临的一个挑战就是：如何管理知识工作者并提高其生产率。而非盈利组织恰恰可以告诉我们应该怎样去做。要想做到这一点，我们要有明确的目标、周密的人员安排、持续的学习与培训、目标管理和自我控制，并根据相应的责任提出高标准要求，以及建立关于绩效和成果的责任制度。
当我问很多人为什么要做志愿者工作时，大多数人的回答是一样的：我的本职工作不富有挑战性，体会不到足够的成就感，没有足够的责任感，也没有一定的使命感，它只是一种谋生的手段而已。女童军、红十字会、教区教会——我们的非营利组织——正在成为美国管理界的领跑者。在战略和董事会有效性这两个方面，非营利组织正在做着那些美国企业界说到而没有做到的事情。在至关重要的领域——对知识型员工的激励与如何提高其生产率——非营利组织是真正的先驱，它们的实践和策略将成为企业界未来学习的对象。
从组织使命及其要求开始，这一点也许是企业可以从成功的非营利组织身上学习的第一课。这使得非营利组织能够聚焦于行动，制定实现关键组织目标所需的各种具体策略，创建有纪律的组织。
最优秀的非营利组织投入大量的精力去界定组织的使命，他们不会对良好愿望泛泛而谈，而是聚焦于组织目标，从而使组织成员能够明确自己的工作方向。一个清晰界定的组织使命有助于催生创意，使他人理解组织存在的理由。企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的专职雇员。当然要支付他们的工资。但是知识工作者具有流动性。他们可以抬腿就走。他们拥有“生产资料”，即他们掌握的知识。
自50年前起，我们就知道，金钱不足以激发人们产生工作的动力。人们显然会因对金钱的不满足感而产生消极情绪。然后，40年前，即1959年，费雷德里克·赫兹伯格在他的著作《工作中的激励因素》中指出，对金钱的满足感主要是一个“保健因素”。激励人们工作的因素，特别是激励知识工作者工作的因素，就是激励志愿者工作的因素。我们知道，由于志愿者不领取工资，因此他们从工作中获得满足感必须比领取工资的雇员多。最重要的是，他们需要挑战；他们需要了解组织的使命和对使命深信不疑；他们需要不断的培训；他们需要看到结果。今天中国企业陷入空前的焦虑。企业的焦虑就是砖家们的机会，因此各种似是而非的观点横行。我们特别想听听您的看法。
现如今，关于“等级制度已经终结”的声音不绝于耳。这显而易见是不对的。任何结构都要有能拍板的负责人，即“老板”，他可以做出最终的决策，可以要求其他人遵守这些决策。当集体处于为难之际时（每个机构迟早都会遇到这种情况），所有成员只有遵循明确的指令才能幸免于难。如果船要沉了，船长不会召集大家开会，他只能选择下命令。如果要挽救这艘船，每个人都必须服从命令，必须准确无误地知道向哪里撤退和采取什么行动，而且在服从命令的同时不得“参与”决策或提出任何异议。集体的所有成员摆脱困境的唯一希望就是“等级制度”和毫不犹豫地接受它。
组织实际上也有一些“原则”需要遵守。……第二条原则：在某些方面，组织里必须有人拥有最后拍板的权力，在面临“危机”时必须有人站出来掌控全局。
记得几年前大家纷纷讨论“取消管理层级”。我们似乎应该变成一群快乐的船员，在公司这条船上同舟共济。但是到目前为止，这种提议并没有变成现实，而且短期内也不会实现，原因很简单：首先，当这条船要沉下去的时候，你不会召开民主会议，你必须下命令。需要有一个人站出来说：“别害怕，就这么办。”若没有决策者，你就永远做不了决策。此外，无论从科技、经济还是社会而言，我们的企业都在变得越来越复杂，我们比以前更需要知道谁才是最后的决策者。因此，我不想讨论高层管理的消失和削弱，我想把焦点放在他们所面临的新挑战上。
要完成工作，命令是至关重要的。未来的首席执行官必须了解何时该下命令，何时该当伙伴。这一点并非没有先例。J.P.摩根创立了一个由12人组成的合伙机构，然而，他仍然知道什么时候要承担领导的角色。但是，这样做决非易事。现在一种普遍的观点认为，企业只有一种团队，即小编制的爵士乐团，适用于执行一切任务。实际上，我们发现了至少几种或十几种非常不同的团队，每种团队都有自己的应用领域、局限性和困难，都需要采取不同的管理方式。
有证据显示，现在广泛采用的“小编制的爵士乐团”型团队面临的困难最多，最难实行，缺点也最难克服。除非我们确定，并很快地确定什么样的团队适合执行什么样的任务，什么样的团队不适合执行什么样的任务，否则不出几年，团队的声誉就会一落千丈，成为“另一场昙花一现”。团队正在风行，因此我们必须了解团队在什么情况下才是正确的设计原则，也必须弄清楚某个既定的任务适合于采用什么类型的团队。团队可分为三种类型。第一种是棒球队型团队。在这种团队中，每一名成员都是专家，主要以独立的方式开展工作，而且极少离开固定的位置。医院的手术小组便属于这种类型。第二种类型是橄榄球队型团队。在这种团队中，每一名成员也有自己的专业领域，但是每一个人都按教练的指令平行地开展工作，团队协作则是取得成功的关键。医院创伤科的急救医疗小组便属于这种类型。第三种类型是网球双打组合型团队。在这种团队中，每一名成员都会接受多个位置的培训，并且在对团队取得成功必须做出的贡献方面拥有相当大的的灵活性。
团队是工具。因此，每一个团队组合都有自己的用途、特点、要求和局限性。
企业的管理者几乎都坚信团队的类型只有一种，这种信念就是导致这些企业几乎失败的原因之一，可能也是主要原因。
在人们心中，有关人和对人的管理的基本传统假设早已根深蒂固、深入人心（虽然大部分是潜意识上的）。“企业采取或至少应采取一种管理人的方式。”这个假设几乎成为有关对人的管理的所有著作或论文的基石。
道格拉斯·麦格雷戈的著作《企业的人性面》引用这个假设的次数最多。在这部著作中，他认为管理人员在管理人的时候只能选择两种不同的方式：X理论和Y理论，随后他认为只有Y理论是合理的（我在我1954年出版的著作《管理的实践》中也谈到了同样的问题。）几年以后，亚伯拉罕H·马斯洛在他的著作《马斯洛论管理》中称，我和麦格雷戈都说错了。他不容反驳地说，企业需要采取不同的方式管理不同的人。
我立即改变了我的观点，马斯洛的证据兼职无法抗拒。但是至今鲜有人重视。麦格雷戈有力地展现了管理工人和劳动的基本选择。他的X理论——即对待工人和劳动的传统方法——认为人懒惰，讨厌工作，回避工作，必须用胡萝卜加大棒的方式驱动。它认为大多数人不能自我负责，必须好好关照。相比之下，Y理论则假设人对工作有心理需求，需要获得成就，愿意承担责任。X理论认为人不够成熟。Y理论从根本上假设人愿意迈入成年状态。
然而，事情远不如麦格雷戈的追随者想的那么简单。首先，我们已经了解到，Y理论本身还不完善。我反复强调如下事实：它并不是“放任纵容”。相反，我说，将责任委托给工人，以成就为目标，借此对工人和劳动进行管理，这对工人和管理者都提出了极高的要求。
Y理论的狂热爱好者，已故的亚伯拉罕·马斯洛指出，这一要求其实比我所理解的还要高得多。马斯洛指出，责任和成就提出的要求太高，只有健康强壮的人方可承担。他尖锐地批评我和麦格雷戈对虚弱者“不讲人道”，在他看来，这些人无法承担Y理论所要求的责任和自律。马斯洛认为，即使是健康强壮的人，也需要秩序和方向带来的安全感，弱者需要受到保护，免受责任的负担。马斯洛的结论是，这个世界不是由成熟的人占据的。到处都是永远不成熟的人。
事实上，麦格雷戈最亲密的朋友和弟子们都证明了马斯洛的观点。20世纪60年代末，沃伦·本尼斯（后来成为声名卓著的领导力大师）试图将纽约州北部的布法罗大学从一所古老的破败学院变成一座一流的重点大学。他和同事们所用的方法，显然以Y理论为基础，只是未能赋予结构、方向和安全感。其结果让人无限激动，但也彻底失败。本尼斯回忆说，学校非但未能有所成就，反而缺乏方向，没有目标，失去了控制，充满了失败（所以他后来去了辛辛那提大学当校长）。
从马斯洛的研究中可得出结论：Y理论并不像许多倡导者想的那样，是放任纵容。它绝非不加约束。它不像批评者所言，是对工人的溺爱。它是严厉的监控，在许多方面比它所取代的X理论还要严厉。它必须实现X理论所实现的结果，之后还要完成更多的成就——否则，它就是巨大的负担，它提出的要求是人类无法达到的。（二次）大战期间，（通用汽车）员工的工作表现，令我有耳目一新之感。每一个工作团队都负起责任，把自己组织成一个单位来进行工作，如通用的飞机引擎制造厂或是复杂的武器生产部门，如炮弹制造和口径测定设备等。那时，工业工程师和专业监督人员根本就寥寥无几，所以这些几乎没有经过训练、刚入行的工人不得不自行扛起责任，成为自动自发的团队。很多实例证明，他们的生产力和表现都很优异。
发展出我后来提出的“工厂社区自治”，也就是把管理的责任交给员工、团队小组以及一些由员工所组合的群体，让他们来制定个别工作的结构、主要工作的表现和社区的管理事宜，诸如排班表、休假的安排、加班办法、工作场所的安全，特别是员工自己的福利。所以在《公司的概念》里，我极力主张通用汽车公司将它的战后雇员关系建立在工人对工作和产品的自豪感的基础之上，主张通用汽车和整个工业界将工人看做一种资源而不是成本。具体而言，《公司的概念》建议通用汽车公司在恢复和平生产之后致力于培养我称之为有“管理能力”的、有“责任感”的工人和一个“自我管理的工厂社区”。从此这也成为我所有管理领域著作的基调。至于我，我一直认为，有经理观念的负责任的员工和自行管理的工厂社区是我最重要和最有创意的思想，也是我所做出的最大贡献。不管这些概念在日本有多大的影响，通用汽车公司及其经理人员拒绝采纳它们，结果使得这些概念对我所在的国家毫无影响，这是我遇到的最大和最让我感到恼怒的失败。
但是，如何规划和创造负责任的员工以及自行管理的工厂，当时还没有一点儿头绪。从一开始我就强调，绝不能把负责任的员工、自行管理的工厂同放任自流混淆起来。但是直到十多年之后，亚伯拉罕·马斯洛才提出了他的解决方案：Z理论。该理论明确指出：负责任的员工和自行管理的工厂要求管理层具有强大的领导、坚定的目标和准则以及高度的自律等。由于20世纪五六十年代的美国社会对这样一套勤奋工作、高标准、自我约束的信条毫无准备，所以尽管马斯洛作为人类心理学之父享有盛名，他的Z理论还是完全被忽视了。20年之后，人们才开始接受这类“异端邪说”，而马斯洛的著作却被彻底遗忘了。威廉姆·奥奇在1981年出版了一本畅销书，书名就是《Z理论》。
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