关键绩效指标体系构建——以服装企业为例
——《在中国做绩效》系列文章
服装企业，可以按各个方面进行划分，比如按品牌可分为世界品牌、中国品牌、区域性品牌；按经营规模可分为大型企业、中型企业和小型企业；按产权资本机构可分为外资企业、合资企业、民营企业等；按产品性质可分为男装、女装和童装三大类企业；当然在产品上还可以细分，比如男装企业又可以分为正装、休闲装、商务装、商务休闲装等。
不管怎样分类，服装企业作为典型的制造型企业，其管理因企业规模、地区等的不同而存在较大的差异，特别是销售额还处在2亿以下的中小民营服装企业，由于成立时间短、家坊式的发展历程、人员文化素质普遍较低等原因，在企业信息化建设、内部流程、企业基础管理上都很薄弱，笔者有幸参与了我国几家民营服装企业的人力资源管理咨询（绩效和薪酬体系）项目，在此主要针对服装企业关键绩效指标（KPI）的构建谈谈感想。
关键绩效指标体系，是绩效管理体系里的一个基础却又是非常重要的一个环节，绩效管理体系一般分为四个主要步骤，一是绩效指标的建立，二是绩效辅导，三是绩效考核，四是绩效结果运用。企业常说执行力差，绩效管理难度大，实际上在上述四个步骤里任何一个环节出问题，都会对企业的执行力造成影响，那对于服装企业的关键绩效指标，在此主要在两个方面进行分析，一是关键绩效指标的来源，二是关键绩效指标构建的纬度和原则。
首先是服装企业关键绩效指标的来源。服装企业的关键绩效指标，按层级可分为公司级、部门级和个人级指标，我们在企业做绩效指标设计，一般到部门级，因其绩效指标和目标值都比较稳定，而个人绩效指标的灵活性较大，通常采用PBC（个人绩效承诺）的方式。
一、来源。
公司级的KPI有两个作用，一是用来考核公司总经理等高层的业绩；二是用于部门KPI分解的依据。那么公司级的KPI，一定要体现公司的整体发展战略和各职能层战略，它的来源为企业的愿景、使命和经营目标，笔者见过两家在内地的服装企业愿景描述（2007年销售额均在2亿左右），分别为：“要成为中国最具竞争力的服装企业之一”；“要成为中国最具影响力的服装企业之一”。我们先且不讨论其产品品牌定位的精准性，不管是最具竞争力，还是最具影响力，都需要对愿景作进一步的分解和关键成功因素的支撑，另外还要结合企业的经营目标，比如确定了在5年内要做到年销售额达到15个亿，那分解到每年的销售额又是多少？达到此销售额，需要在研发、生产上有哪些保障？需要在股东、客户和市场、员工方面做哪些工作？
比如在此当地服装龙头企业的咨询项目里，经过头脑风暴、财务分析等反复研讨，我们将实现愿景和经营目标的关键成功因素提炼6点如下：
当然，仅仅有以上6点成功因素还是不够的，我们需要对关键成功因素作进一步的分解，直到细化到能够考核的KPI，比如经过研讨，我们对“适销对路的产品”的分解如下：
这样，通过对关键成功因素“适销对路的产品”层层分解，我们从九条可以量化的KPI中，提炼出的两条公司级KPI。
同样，部门级的KPI来源分为三个，一是公司级KPI的在本部门业务领域的分解；二是从部门职能提炼；三是部门阶段性的工作任务。比如在公司级KPI的分解中，找出部门能直接驱动该项公司级KPI的，提炼成部门级KPI，例下表分支机构的KPI：
当然，以上这个例子比较特殊，分支机构的KPI基本上能套用公司级KPI，但如果换成人力资源部、财务部、生产中心等，对公司级的指标就得有所取舍了。
从部门职能提炼部门KPI，我们通常从时间、质量、数量、成本上进行分析，而阶段性的工作任务里，通常是半年或一年内比较重要的项目需要某个部门去完成，比如在这个服装企业的人力资源部，就有一条部门KPI为“绩效和薪酬改革项目的推行效果”。
二、KPI提炼的纬度和原则
我们谈到了公司级KPI和部门级KPI的来源，但提炼后需要对KPI提炼的纬度和原则做分析，以最终形成企业关键绩效指标体系。
首先是指标的纬度，通常我们都会使用平衡计分卡的工具，它从财务、客户和市场、内部运营和学习和发展四个纬度考虑，实际上就是寻求企业在长期与短期、过程与结果的平衡，从四个角度出发，设计公司级KPI和部门级的KPI，基本包含了企业在具体经营中需重视的问题，每个指标目标值和权重的设计，也给各个部门理清了各项事务的主次。
当然，值得强调的是，不是公司所有的职位都非要从BSC的角度提炼指标，BSC仅仅是给我们设计KPI时提供了思路，我们需要遵循“简洁、实用”的原则，“做什么才考核什么，公司要求什么才考核什么”，怎么有效怎么来，不要走入误区。下表为项目里服装企业市场部门的KPI：
另外是提炼原则。我们从以下几点对指标进行检验：一是重要性，也就是对战略实现的支撑力度，突出其关键性，这就需提炼最能够驱动战略实现或公司级指标实现的相关指标。二是可操作性。该项指标一定要具备操作性，如果不在公司或部门的控制范围内，那也就失去了考核的意义，比如要对服装企业的生产部门考核“产品风格的市场认可度”就不合理，因为这是研发部门应该做好的工作，同样，如果对研发部门考核“产品质量检验合格率”也不合理，这是生产部门和质量检验部门的职责；三是可衡量性，该项KPI一定要能衡量，不然无法定目标值，也无法计算该项KPI的得分。
我们在确定了公司级KPI和部门级KPI的来源，以及对KPI提炼纬度和原则进行检验后，就可以构建服装企业的关键绩效指标体系，当然，绩效管理的运行还需绩效辅导、绩效考核和绩效结果运用等多方面的结合，且一个运转良好的绩效管理体系不是一蹴而就的，需要企业长时间的积累和不断修正，特别是对于管理基础还相对薄弱的服装企业更是如此。
（文/中国管理研究院绩效管理研究所所长、慧天下顾问公司（深圳）项目中心总经理郭旭华）
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