引言：上课时，我给大家讲了中国留学生捉弄德国人和美国人种西瓜的案例，这说明德国人和美国人的严谨态度，对我们很有启发，下面再看一个新的案例，也许对我们有更多的认识。 在这盒小小的德国鸡蛋里，能隐藏多少秘密呢？ 鸡蛋在当代社会中，可以说几乎成了必需品了。早餐吃个鸡蛋，补充下营养，恐怕是很多人的选择吧。那么对于这么一个不能存放太久，需要保持新鲜的社会重要商品来说，德国人又是怎么管理它的呢？必须首先说明
有学员留言：应急储备与管理储备的区别与联系实在有些模糊，请郭老师解释下，谢谢。郭致星老师解释：一、应急储备：应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。关于应急储备，归纳如下几点是必须要理解的：<1>应急储备由P M负责管理。<2>PM可支配应急储备。<3>PM可支配的费用一般。<4>应急储备是为将来应对的
组织过程资产与事业环境因素如何区分?有学员留言：郭老师您好，事业环境因素与组织过程资产感觉还是有点晕，您有这方面的讲解吗？郭致星老师的补充解释：一、 组织过程资产 组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。这些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。组织过程资产可能包括完整的进度计划、风
学员留言：郭老师，请解释下变更的状态？郭致星老师解释：关于变更状态，在PMBOK中主要有一下三个状态：请求的变更、批准的变更、确认的变更。一、请求的变更<1>请求的变更是指范围、进度、成本、政策、过程、计划或程序等需要变更时提交的请求。<2>根据变更请求的工作内容可将变更请求概括为以下四种形式：纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新。<3>请求的变更如果不涉及项目基
郭老师，能不能再讲一下估算和预算的区别？郭致星老师解释：一、相同点1.都运用类比估算、参数模型、自下而上等工具和技术。2.都是以WBS为基础的。二、不同点1. 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程（核心是近似估算）。2. 估算成本其输出是成本估算，这种估算并未得到管理层的批准（核心是未得到管理层批准）。3. 成本估算的精确程度以工作包为基础。4. 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的
请支持原创，勿用于商业用途，转载请注明出处。请问郭老师：配置管理系统和整体变更系统有什么区别？郭致星老师解释：一、配置管理系统（Configuration Management System，CMS） 配置管理系统项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次。 配置管理系统是PMIS系统的子系统。该系统识别可交付成果状态、
如何防止软件工程项目范围蔓延软件项目超出计划的目标，通常被称为范围蔓延，是IT开发过程固有的矛盾。范围蔓延由几个原因引起而且如果处理不当将成为项目失败的主要原因。你必须采取一些步骤来控制对项目的改进并确保你和你的开发团队不会受到这些改进所造成的负面影响的损害——完工时间的拖延和工程预算的超支。幸运的是，你可以遵循一些规则来防止项目范围蔓延造成出轨。我们马上就会学习这些方法。但是首先，让我们先来看一
如何防止软件工程项目范围蔓延软件项目超出计划的目标，通常被称为范围蔓延，是IT开发过程固有的矛盾。范围蔓延由几个原因引起而且如果处理不当将成为项目失败的主要原因。你必须采取一些步骤来控制对项目的改进并确保你和你的开发团队不会受到这些改进所造成的负面影响的损害——完工时间的拖延和工程预算的超支。幸运的是，你可以遵循一些规则来防止项目范围蔓延造成出轨。我们马上就会学习这些方法。但是首先，让我们先来看一
Z理论的形成 Z理论（Theory Z）由日裔美国学者威廉·大内（William Ouchi）在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。大内选择了日、美两国的一些典型企业（这些企业在本国及对方国家中都设有子公司或工厂）进行研究，发现日本企业的生产率普遍高于美国企业，而美国在日本设置的企业，如果按照美国方
PMBOK的一个很重要的价值就是他给出了一种项目管理的思考方式，它从项目管理的环境、项目管理的过程组和项目管理的知识范畴出发看待项目管理。 PMBOK中认为项目管理的环境是必须重视的。项目运作处在一个比项目本身更加广泛的环境中，项目管理班子应当充分理解这种广泛的环境。因为项目管理的日常事务对项目的成功而言，只是必要条件，而非充分条件。在项目的环境组成中，包含项目的阶段和项目的生命周期定义、项目的干
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