活动营销是目前被广泛采用的重要的企业营销方式，活动营销和广告配合得当可以相得益彰，使得企业的营销推广如鱼得水。因此现在大多数一定规模的企业都会配置市场营销部门，并在市场营销部门中设置分管活动营销的专职经理。很多企业的高层也开始越来越对活动营销给予高度重视。 

虽然活动营销已经日益成为企业不可或缺的重要营销方式，然而很多企业的中高层管理者仍然对活动营销特有的规律、规则和管理模式缺乏系统的认识，由此也给企业的活动营销开展造成了很多问题，直接影响到活动营销的效果和效率。笔者在该行业从业多年，从自身参与策划执行和所见所闻的活动营销项目中总结出了以下这些问题，供朋友们参考。 

一、              企业高层重视不够，市场部的中层管理者和执行人员对活动营销缺乏必要的理论培训和经验积累。

        很多企业的创始人或高层领导者一般都具有因为销售、生产或技术或财务方面的专长，但在市场营销方面一般都不太熟悉，甚至是门外汉。这是由于我国经济在过去二十年一直是在高速增长的过程中，很多企业通过一项技术、一个产品或者一两个销售业务天才就能够打开一条发展道路，十多年高速发展。时至今日，国际国内的市场环境已经发生了巨大的变化，再靠老把式难以继续保持增长的时候，开始发现需要通过市场营销来提升品牌、拉动业绩了，这是才想到需要市场部门的配合，其中也包括活动营销方面的有关项目的执行。但是他们并没有认真分析过什么样的人员适合从事营销部门的工作？他们是否有运作市场营销项目的足够经验？他们是不是也和销售部门一样需要系统培训？具体从活动营销的外部合作企业的视角看来，如果企业的市场人员缺乏“缺乏经验又缺乏系统的活动营销理论培训的市场人员往往是企业开展活动营销中的最大成本”，因为他们的不够专业、临阵磨枪，不仅大大降低了活动营销项目的执行效率造成许多不必要行为失误以及额外成本支出，还很有可能导致整个活动营销项目的执行系统混乱，甚至使来宾和目标客户的感受不佳从而把整个活动营销的效果引向负面。这是企业高层领导最最不希望看到的结果。所以很多企业决策人在亲身感受了失败的活动营销之后不得不无奈的感叹：“活动营销，本来想搞了有个好效果，结果却是还不如不搞”。

 二、              缺乏系统规划，临时起意搞活动，造成仓促上阵。

        很多企业高层管理者平时主要关注销售业绩、生产和服务质量、企业财务情况等，把这些开作企业经营运作的核心要点，而对市场部门关心不够、觉得可有可无，但是到了某些时候，比如新产品上市、企业年庆或者市场销售低于预期，就突然想起来企业还有一个市场部门，需要他们来搞搞，就开始开会布置安排，市场营销部门中层管理人员得到高层指示，马上调整部署，之前的一些工作计划被迫打乱，以便把高层领导的临时布置的活动安排进来。这样的营销活动往往缺乏系统规划，而且在筹备过程中缺乏足够的和专业的人员配备，筹备时间又比较仓促，执行人员对于活动营销的目的和操作方法缺乏充分的理解，因此其执行的质量和效果也因此会大打折扣。

 三、              选择合作供应商评判标准模糊、决策程序混乱，执行人员无所适从，多干多错。

        由于企业高层管理者对活动营销的重要性以及其特有的规律认识不够，因此在确定合作公关公司时无法给予执行人员明确标准，往往是一家家的看，想法、要求、预算也不断在变，然后又突然都不满意，再要求执行人员重新换一批公关公司接着再看。导致执行人员缺乏被认同感，感觉上级对自己不信任不重视，一批批的换公关公司，执行人员工作强度不断增加，导致心理疲劳，最后得出一个消极结论：干不如不干，多干多错。在选定公关公司供应商的决策过程中，由于缺乏系统的决策程序，执行人员不敢擅自选定供应商，不得不反复请示，将决策权全部交还企业高层，高层在得到的信息十分有限的情况下，往往是凭感觉选定供应商，这种决策过程存在很大的系统性风险，一旦选择失误，会大大降低活动营销项目的整体执行水准和达成效果。

 四、              活动执行过程中，不明确关键控制点，会导致过程控制的缺失，活动效果的偏离。

         完善的活动营销管理系统，应该设置好一些关键控制点，比如关键时间控制点、关键费用成本控制点、关键质量控制点，这些控制点尽早设定好，对于企业内的活动营销执行人员和合作的供应商而言，都可以形成一个明确的工作计划和执行要求，无疑可以大大提高工作的效率和活动营销的完成质量。然而遗憾的是，由于控制点制定的缺失，在具体的活动营销项目执行中，企业高层要么干预过多要么不闻不问，干预过多使得执行人员和供应商忙于应付领导的指示不断调整原有方案和进度计划，从而完全打乱原有的筹备进度，活动的最终呈现的效果和结果也慢慢变成了“四不像”。而企业高层在在筹备执行过程中不闻不问，往往会导致“企业高层想一套、活动营销执行负责人做一套、供应商自己搞一套”，这也是很多活动营销项目执行过程中争吵、误解和纠纷不断的原因。在活动执行完成时，这“三套”是否能完全贴合，只有天知道。如果这“三套”相互完全不符合，纠纷和扯皮就开始，高层可能在拍桌子、执行的中层管理者可能一边紧张的擦汗一边在扣供应商的执行费用、而供应商一脸无辜无奈又要拼命解释争取利益。很多活动营销项目执行完成后的最终结果就是这样不欢而散。

        如何避免活动营销中上述情况的发生，笔者认为应该做好以下几点：

1、  重视企业市场部门管理者活动营销系统理论知识的培训。

2、  通过中小型活动，选好合适的活动营销项目服务供应商，磨练活动营销的企业内部执行团队。

3、  制定活动营销的年度、季度、月度计划，按计划稳步推进活动的按计划逐步开展。

4、  企业高层应该给予每个活动营销项目的具体预算和应该达到的效果目标，可以设置活动营销的长期、中期和短期目标，以便确定执行人员的工作方向和具体措施。

5、  在活动营销项目中设置关键控制点，采用有计划的过程控制，以便相关各方按控制要求开张筹备和执行工作，也有利于活动营销项目完成后的评估考核。

复旦大学上海视觉艺术学院副教授，复旦大学管理学院工商管理硕士

资深活动营销项目策划人、培训师  黄桓