很高兴一家全国性企业又一次选送员工来参加我本期的《百度首页之王》课程。在此我先要对这家企业表示感谢，感谢企业负责人对我的认可，但接下来的文字并不准备继续表达对该企业的感谢，而是要要讲一些他们的“坏话”。

话说该企业的北方分公司于去年选派员工前来学习后，网络推广收到了实质性的成果，所以这次便又安排其南方分公司的员工前来接受培训，希望扩大网络营销给企业销售带来的效益。和绝大部分企业一样，对一种新渠道或新方法的尝试，往往是从一个资源投入较小的规模开始测试，如果验证有效，便会开始尝试资源的追加投入，以求复制增效。所以该企业一方面安排新分公司的员工来学习，一方面对原分公司的推广人员进行了追加，目的十分明确：原部门通过追加人力资源投入，扩大该部门通过网络获取的收益；新部门通过新上马网络推广人员，也要从网络渠道获得额外的收益。

这个战略是对的。但是，实施上却发生了严重问题，更为要命的是，这些问题发生了，但是在初始的时候，企业决策者是看不见的。这是一些稍大的企业的通病。正因为这是一家全国性公司，所以信息传递需要穿越多层，而每层会根据各自的利益诉求进行过滤，导致最高层在做着战略上正确的事，下层却在做着些错误实施的事。所以我认为这个案例十分典型，有必要撰文论述一番，各位企业家有则重视，无则防范。

南方分公司这位员工刚刚参加完培训，所以该部门暂时还处于“最小资源投入”，应该是由他一个人来担当这个任务的尝试，所以基本上一个人就是一个军队，执行上暂时不会有太大问题。而北方分公司因为已经经过了测试期，且由于成果显著，因此已经处在“追加资源投入”阶段了，老板给他安排了几个人，然后把关键词送上首页的任务数量也翻了几个倍，这在理论上是行得通的，但就是在这个环节出现了严重问题：在推广队伍从一个人增加到几个人后，经过几个月的努力实施，成果非但没有较早期成倍收获，反而还不如开始的时候一个人实施的成果。

我详细了解了该企业北方分公司在第二阶段（也就是追加资源投入）的做法，基本明白了原因：原来所谓的“追加人力资源投入”，其实是把几个已有各自工作岗位的员工，利用他们在完成本职工作后的空余工作时间，来做网络推广部门的工作，并由第一期成功操作网络推广的资深员工来对他们进行推广工作的安排和协调。老板也许认为，这是人力资源的使用最优化，而事实上，这就是该企业网络推广部门“人手增加、效率降低（甚至消失）”的根本原因所在。

有些常识只要讲出来谁都知道，然轮到自己实施，便会茫然。流水线的发明为什么极大提高了企业的生产效率？因为每个岗位的人员，极大地精通了各自岗位的技能，同时每个人按照标准化甚至机械化地做好每个人的战术目标，成为自己岗位上的专家，不但从个体上极大提高了效率，且同时极大地降低了管理成本：管理10个活络能干的孙悟空，比管理100个只会瞄准开枪射击的步兵可是要困难数倍。那么该企业“利用其他岗位员工的空余工作时间来实施这个岗位工作”的做法，无疑是希望他们也能成为孙悟空，同时加大了由原先资深技术被提拔为团队管理的人员的管理难度，同时也分散了他的技术精力。

原先在第一阶段做出成果的技术型人才，现在被委以厚望提拔成了需要具备小团队管理协调能力的人，去管理一帮兼职尚未具备孙悟空本领的孙悟空，且这个小小“管理者”却不具备实质上的管理权限，因为并不具备能够左右孙悟空利益的权力，而真正影响到孙悟空们利益的是他们的本职工作，如此在利益发生冲突的时候，兼职孙悟空们便会优先放弃推广方面的工作。外加人的本性，是趋于规避辛劳的，他们完成推广部门的工作行为最终会成为形式主义的动作，而原先这位技术人才，为了应对上面由于增加了人力投入而倍增的指标，不得不花大量的时间去做并不擅长的管理协调工作。最终的结果就是：老板看到的是该部门人力资源投入增加了，而工作效率却极度下降了，又由于下级对上级的敬畏不敢表达，以及由于企业等级制度的无法通畅表达，我很为其感到惋惜，但是更为心痛的是老板的方向正确，但却不能收获正确的果子，且这一切，决策者还不易看到。

此案例的情况，十分典型，我特别写下几点建议，供有类似情况的企业参考：

1. 网络营销推广团队必须使用专岗人员，可以提高工作效率，降低相关人员的管理复杂度；

2. 企业决策人必须要与企业营销推广团队建立通畅的沟通机制；

3. 营销推广部门应当成为独立的部门，不隶属于任何其他部门。