为社群参与留出足够的时间 社群领导者最大的抱怨是他们没有足够的时间来履行职责。当领导社群成为一种“业余”活动时，领导者的时间就很容易被其他更迫切的事情所挤占。为此，许多公司现在已将社群领导正式纳入岗位描述和业绩评估。在我们的研究中，我们发现社群领导者每周花在社群管理上的时间平均为半天到一天，大约相当于他们总工作时间的17%。在某些组织中，社群领导已变成一个全职岗位。联合国每个“解决方案交流”社群都有一位全职建导师（faciliator）兼研究员。

　　还有些公司将自由裁量奖金与社群贡献挂钩，另外一些公司则将领导社群作为晋升的必要条件。

　　加强社群领导者培训 领导一个社群不同于领导一个团队。我们的研究显示，如果公司能对社群领导者进行系统培训，社群就能够创造出更大价值。

　　举行面对面活动 十年前，许多组织只是将社群视为一种免费开发知识的方式，所有员工要做的就是偶尔参加一下会议。但如今，大多数实践社群将远程员工也包括在内。尽管它们一般使用协作软件与远程人员联系，但最有效的社群也举行面对面的会议，这些会议通常针对特定的目标。面对面接触能够培养成员之间的信任感和友好关系，以便他们彼此寻求帮助、承认错误以及相互学习。

　　使用简单的IT工具 大多数社群不需要复杂的工具。它们一般仅使用少量功能，例如论坛、文件库、专业知识定位器、即时电话会议以及在线会议空间（成员可边讨论边编辑文件）。我们发现，工具简单、易用和成员对它们的熟悉度远比复杂的功能重要。

　　当实践社群刚刚开始时，我们盛赞它们为分享知识和最佳实践的低成本方式。我们认为它们相对独立，自我组织，自我维持，不受组织各层级的监管。我们认为它们将因较少受到管理层的干预而蓬勃发展——这种想法在当时看来似乎很正确。但当生活和业务变得越来越复杂，我们开始认识到，要想实现长期的改变，社群需要更有序的结构和更妥善的监管。

　　尽管如此，与其他组织资源相比，社群效率更高，成本更低，需要的监管也更少。当预算收紧、管理人员为应对业务下滑而焦头烂额时，社群能够打破组织界限、业务部门界限以及价值流环节间的界限，成为协调整个组织工作的宝贵资源。但如今社群已不再像人们想象的那样非正式和自由。尽管IT系统令全球协作成为可能，但社群的成功需要仰仗更多因素。成功的社群需要人力资源管理体系——工作焦点、目标以及管理层的关注——来将社群融入组织。为了对得起专家宝贵的时间，社群需要高效运转。

　　摘自《公司社群：组织的新细胞》，载哈佛《商业评论》2010年9月号；作者：理查德•麦克德莫特（Richard  McDermott）道格拉斯•阿奇博尔德（Douglas Archibald）。