在拉里·博西迪的"执行"概念被引进后，中国迅速掀起了一股"执行风"，甚至有好事者干脆提出了"执行决定成败"的口号。对执行重视，当然是件好事情，但把它的作用绝对化，却也未免太不负责任。如果"执行决定成败"，那"细节决定成败"、"战略决定成败"又该放到哪儿？ 决定一个企业成败的，往往
我们很难用过程来判断团队的战斗力强弱，比如说，一家企业上千人的销售队伍，在市场上浴血奋战，奋不顾身地工作，这算不算战斗力强？这个不好判断。如果奋战的结果不但没有扩大市场份额，反而被竞争对手蚕食了自己的市场，我们只能说这是一个没有战斗力的团队。一个团队有没有战斗力，只能从结果来判断。如果高效率地完成了目标，那就是有强有力的战斗力；如果是达到了目标，但却没有效率，战斗力就属于一般；如果既没效率又没实现
熟悉家电行业的人都知道，空调市场的竞争早已不能用"激烈"来形容，或许用"残酷"会更贴切一些。这些年来，每年都会有新的企业进入这个领域，希望分到一块蛋糕，但同时，每年也都会有企业在残酷的竞争中折戟沉沙，黯然退场。 1996年的空调市场可谓是硝烟弥漫，战火不断，各厂家均不惜代价，建立起庞大的销售队伍，以期获得更大的市场份额。可就在这些庞大的销售队伍之中，有一家企
金明老师分享： 马云曾经说过"企业的领导干部是永远让CEO最头痛的问题"。的确，对于任何一个成长型企业来说，打造自己优秀的管理团队都是重中之重的。一个团队，不仅仅只是一群在一起工作的人，想要发展，想要创利，他们就必须能发挥出"1+1>2"的工作成效，否则就会形成严重的内耗。 为了寻求更好的"领袖之道"，作为阿里巴巴掌门人的马云，一
第一条， 创业公司对成功的追求应该是几乎偏执，不仅创业者本人，包括创业团队所有人，都应该把成功当成第一位的。什么叫成功当成第一位的？也就是说可能家庭就放在后面了，可能妻子、康就放在后面了。要想创业成功必须要有这样的心理准备，做创业者可能离婚率比较高，得心脏病的机率可能比较高，跟家人在一起的机会比较少。所以，把成功放在第一位，并且偏执地去追求成功是第一条。第二条，要能够容忍创业公司的变化。我碰到的绝
危机发生后，要能够最大限度调动企业的各种资源应对危机，没有其企业的领导者是做不到的。没有企业领导者的参与，危机管理团队会遇到各种困难，无法获得其他部门的支持。特别是遇到重特大危机，没有领导者的参与，危机管理团队根本无法调动资源，从而延误了危机处理的最好时机。而有了领导者的参与，就能够迅速推动危机管理计划的落实以及获得企业各种资源的配置权。因此，我觉得危机管理团队首先应有企业的领导者。企业的领导者应
不管企业制度多么完美、不管企业效益有多好，总会遇到这样那样的危机。危机已经常态化，而要想很好的应对危机，做到遇事不慌、处变不惊，必须要有一整套危机管理的制度、应对的流程以及一支专业的危机管理团队。多年的危机管理咨询经历告诉我：缺少危机管理预案、高层应对危机能力的不足以及专业的危机管理团队的缺失是现代企业危机管理中的三大主要困境。危机管理团队的主要任务人始终是最为重要的，所有的工作都依赖于人，因此一
战略不仅仅是几句话，它代表的是一种思想。这种思想首先表现在公司领导是有战略眼光的，是有前瞻性的，只有认识到位才能行为到位，作为核心领导的董事长和总经理之间如果不能就企业发展战略达成一致，特别是在企业面临战略转型的过程中，很容易引起企业内部路线之争，造成剧烈的震荡，最后导致企业元气大伤。为了更好地确保战略成为全体员工，尤其是核心领导的共识，深入具体的战略分析是必须的，企业应该分析国际国内标杆企业，结
公司治理结构（corporate governance），又译为法人治理结构，是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义上，公司治理是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。广义上，公司治理还包括公司与利益相关者（如员工、客户、供应商、债权人、社会公众）之间的关系，及有关法律、法规等。公司治理，充分反映了公司最高管理层内部的分工
最近李董有点烦，总感觉在中欧的学习难以继续，倒不是因为学习有多累，主要是后方越来越不让他踏实。李董所在的公司总共有1000多人，是国内最著名的工程公司之一，曾连续多年居中国勘查设计企业前列，主要从事电力、建筑等行业的设计、咨询和总承包业务。近年来，公司发展非常迅速：从营业额看，短短数年，由一个多亿发展到近二十亿；从业务结构看，设计业务合同额比例不断下降，总承包业务则不断增加，公司成功实现了从设计院
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