有一类书籍，我们称之为口号类众书，此类物种更常见于商业类书籍，其立意之新颖，语气之强烈，让人总有不买不行的冲动，看这样的书，阅读的过程是激情有余，而其留下的记忆却......往往经不住实践的考验，甚至经不起逻辑的推敲，但绝对是一个成功的“销售过程”，大家可以批评这种浮躁，也可以理解这种热情，虽然活力有余，冷静不足，当我今天谈起“商业模式”的时候，有些朋友可能会对这舶来的概念产生怀疑，特别是在这个流行玩概念的时代。客观地讲，这不是一个新概念，早在50年代，“商业模式”既已经提出，但是学界一直不够重视，直到80年代开始才引起重视，不可否认当今出版界、培训界都总爱拿出一些新的概念出来进行商业运作，但是从学术实践的角度讲，《企业战略管理》学科需要“商业模式”这个概念【商业模式是一种包含一系列要素及关系的概念性工具】，因为只有把那些经典的“战略管理思想”作为元素具体到商业模式中去，才能发挥这些思想的最大价值。

    有人认为商业模式是为了客户价值最大化，有人说是为了利益关系者结构的最优化，而我却只能给出一个最庸俗的理解——商业模式就是要如何盈利，因为公司存在的目的就是盈利，“客户价值最大化”解决的是收入模式的问题——如何持续地挣钱，但是挣到钱并不意味着可以盈利，因为还有成本结构，许多非营利的机构的确能够为客户创造更大的价值，但是他们并不考虑盈利，也许会考虑节余；同样的，利益关系者结构的优化也并不是商业模式的核心问题，无论如何优化，其目的都是为了降低交易成本，，但同样并不是盈利本身，而商业模式的核心问题就是如何盈利，盈利 = 收入模式（产品与服务+销售收入+客户关系）- 成本结构（核心能力+活动配置+合作伙伴关系网络），所以商业模式需要涉及的是整个盈利结构的各元素的综合考量，任何偏颇是不客观、不科学的。  

    当谈到商业模式的时候，总会提到B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥模式”、“广告收益模式”、“剃刀模式”......等，确切地说它们都是属于收入模式的范畴，并不能以点带面地认为是商业模式的全部，就像一个家庭装修的结构图，我们不能因为客厅重要，就把整个家装全部弄成客厅，收入模式固然重要，但是如果没有核心能力，没有良好的合作伙伴关系，如果组织效率低下，都可能使其致命。

    我在某些文章中看到这样的观点：

   “......而在中国，商业模式的创新，显然比技术创新更为重要。

　　其根本原因，在于中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且这个市场在绝对意义上说，远远没有饱和，无数商品还没有被寻常消费者享受到，商业并没有得到更广泛普及。而在短期内，国民的收入不会发生大的变化，这也导致中国对高端消费的抑制，这个时候，发现新的需求，并且创造出新的需求模式，显得尤其重要......”

    对于这样的论点，我深不赞同，首先，技术创新是商业模式中构成核心能力的重要部分，没有技术上的创新，空谈商业模式创新是没有意义的。其次，中国并不是一个低端消费品市场，这是一个发展中的市场，但绝对不是劣币驱逐良币的市场，难道大家认为IPHONE、HTC、联想、NOKIA就卖不过那些山寨手机吗？试观，国内哪一个行业尚还没有树立起知名品牌的标杆，而且优质商品也不一定就是高价位，技术创新的目的更不是为了高价位，这与技术创新的目的完全相反，但是笔者的意见，却让我深深地预感一种投机取巧的危险，在全球商业模式越来越依赖技术创新的同时，而我们却在试图摆脱它，因为我们认为创意性地打造一个收入模式更适宜于低成本的运作，但是核心能力在哪里？我们都知道——任何没有核心能力的商业模式都会被别人轻易地复制，哪怕在当初，你高喊它有多么的与众不同，到最后，在一个狭小的行业却拥有无数的竞争者在制造红海。所以要想让你的商业模式无法被复制，那就得看你是否掌握了核心技术或资源，这是一个多么简单的问题！ 

    我这里谈到的技术创新，并不仅是指技术的原创性，并不是指获得专利的多少，我说的技术创新包括技术原创、新技术的使用、技术改进，当我们回头看看中国比较成功的明星级企业，诸如“淘宝网”、“海尔集团”“联想集团”、“七天酒店”，他们的成功无不是依赖新技术的发展与使用。技术创新的目的就是为了推出高附加值的产品，同时降低制造成本，这无不涉及到企业如何盈利的根本问题，产学研的高度结合，跨学科、跨专业的技术合作都是技术创新的范畴，同时也是商业模式考虑的范畴。

    设计商业模式，并不在于全副精力地打造某一个要素，因为单个的要素并不能独立地发挥作用，独特的收入模式可以打造优质的客户体验，良好的客户关系可以持续地制造收入流，但是凭什么你能做，别人就不能做，那是核心能力的问题，核心能力包括技术优势和资源优势，同时良好的合作伙伴关系网可以降低交易成本，组织系统的高效更能够降低内部活动配置成本，只有成本优化，收入增加——才能真正地实现商业模式的健康运作。