只要你打算改善流程(或其他事情)，一开始就要对问题进行定义：哪里出了问题，哪里需要修复，或者哪里有机会改进？谁有权批准这个流程？接下来，你应该调查当前的情况和该流程所有利益相关人的需求，根据调查的结果决定需要改变什么：你是否打算打造全新的能力，改善现有流程的效率，还是另有计划？然后，也只有在经过了这一步之后，你才能进行改造。你必须确定流程的细节，写成书面材料，然后检查和修订其内容，直至所有利益相关人都点头，然后让流程的用户开始执行变革举措：给他们提供执行程序所需的培训内容和基础设施。最终，你需要监控关键绩效指标(KPI)并进行必要的修复、改变和改进，以继续管理程序的运作。
另一种方法则是将该流程置身于更大的体系中来考虑：该流程应发挥什么作用，流程的界限又在哪里，主要的输入和输出分别是什么？一旦你准备好写下程序，你就该定下目标和范围( 界限)，然后弄清楚当前的情况，以及该如何进行改变。然后你准备好创建流程图，而这正是程序的核心。你围绕这个核心补充所有的细节，最后对流程进行检查，看看这个程序是否与你确定的界限、范围和目标一致，是否能做一步的改进。
进行最初的决策
在做任何事情之前，你都需要做一些基本的决策。这涉及一个简单问题的所有方面：“你打算做什么？”你需要对这些决策进行具体的讨论，好让你、你的团队和你这个项目的发起人达成一致意见。
你要做的第一件事就是决定你要创建或修改哪个流程。如果要改进的流程不只一个，在决定从何处开始着手时，你通常需要平衡许多因素。
哪个流程在你公司里引发的问题最多？哪个流程的影响力最大？你还要考虑可用性的问题：如果你需要在指定流程中向某人求助，此人是否有空与你合作？此外，有些流程的问题是否很容易就能修复？一个流程可能会因为多个原因而比其他流程更容易修复。相比其他流程，这样的流程可能更容易得到管理层的支持；它们可能由更愿意接受变革的人来执行；受该流程影响的人数可能更少，或者执行该流程所需的工具较少；你或许更容易对此流程进行准确地衡量；员工对该流程的理解更透彻；或者该流程的用户和内容专家更急于对之进行改进。
你可能应该先从这些容易的环节入手—即使在你看来这还不是最严重的问题—从而累积一连串的成功案例，藉此获得管理层的支持，让你的员工习惯这种流程思维( 如果该流程对他们来说属于新事物)。
决定你要进行哪种变革
好吧，你已经下了一个决定：你们将要研究流程X。祝贺你，你已经拟定了一个流程改善项目！现在你需要决定刚才那句话的确切含义—具体来说，你需要定义“你们”、“将要”、“研究”和“流程X”。前两个很容易，可以作为改进流程的起点。你或许已经知道自己在项目中的角色—不论你是项目领导、拥护者( 委托其他人完成工作，并让级别更高的管理层相信项目的重要性) 或者项目团队成员。如果你的权力不足以覆盖整个流程，那么你还需要一位管理层级更高的发起人。
此外，你可能跟上文说的一样，已经有了一些项目合作伙伴。开始和这些人合作，你可以逐渐地了解其他团队成员和利益相关人。这就是“你们将要研究流程X”这句话中“你们”的含义。至于“将要”，你也许尚未想出具体的计划，但你可能有一些想法，知道该在何时开始着手改进流程，以及何时应该让程序开始运作。
但“研究”这个词又要怎么解释？不管现有的程序是否已经被记录在案，都可能已经有个流程被投入使用了。也许已经存在多种程序，让人们以不同的方式完成同样的任务；或者人们已经在某种工作方式上达成共识，该方式或许已经被记录在案，或许没有。你的任务是将一种现有的工作方式记录下来并令其实现标准化，还是对流程进行改善，提高其效率和/ 或效果？确保你和你的管理层发起人在项目目标上达成统一意见。
最后，你需要精确地定义“流程X”。换句话说，你需要设定这个流程的界限。
确定你最初的目标
定义流程的第一步是弄清楚你的目标。你和你的项目合作伙伴要一起探讨出彼此都能接受的目标，确保你们用清晰的语言对目标的内容进行了说明，让没能参加此次讨论的人也能理解。目标的描述要尽量客观，并且要选择合理的表达方式。你其实拥有两套目标：(1) 流程改善项目的目标( 例如，你或你的管理层为什么觉得有必要改进此流程)，以及(2) 该流程自己的目标。
流程改善项目的目标可能是这样的：将预订数量提高20%。但一年后，你看到的数值就会发生变化，所以这不能作为你为该流程自身设定的目标。流程自身的目标不会那么具体，举个例子，它可能是这样的：有效地大幅提高系统中的预订。不管流程目标是站在内部还是外部客户的视角来设定的，项目目标几乎总是由内部客户( 例如管理层) 来设定。考虑一下业务结果以及这些结果的必然特性，例如成本、及时性、数量、功能性和质量。请看示例：
关于灯泡制作流程 对于你的内部客户( 管理层) 来说，项目目标可能是“将当前每月的产量提高一倍，但保持每个灯泡的平均成本不变”。与此同时，对于你的外部客户来说，流程的目标可能是“以高产量低成本的方式生产灯泡，同时保持能让客户满意的质量水平”。然后你能具体说明这些目标的KPI 指标，例如多少个灯泡、单个灯泡的成本和每个灯泡的平均寿命。
关于旅行申请流程 项目目标可能是“通过减少不必要的旅行，将差旅开支削减到当前水平的75%”，而流程目标可能是“给用户提供高效、轻松的使用方法，同时加强控制以避免不必要的旅行”。
设定流程的界限
定义范围的关键在于设定界限：流程从哪里开始？为什么从那里开始？从哪里结束？哪些应当被排除在流程之外？
我们先讨论开始和结束之处。这个流程的触发点是什么？换句话说，你怎么知道启动该程序的时机？每个流程都有个触发点，每个触发点都是独一无二的。流程的触发机制可以是时间、用途、需求、活动或一大堆其他因素。一个制造流程结束后就会开始下一个流程，例如机械加工流程结束时会开始抛光流程。当所有零部件已经制造出来或分配到位后，就要开始组装流程。或者为了赶上最终产品的交付期限，需要在固定的时间开始组装流程。薪酬支付流程必须在每月的第一天启动，而飞机引擎则必须在使用了固定的航班时数之后进行大修，不管已经经过了多少天。
有些流程的触发点不只一个。例如，零件的更换要么是在旧零件破损时进行，要么是在进行预防性维护过程中按照固定的周期进行。在定义相邻流程的范围时多加留意就可以对此进行简化。在这种情况下，你可以制定一个流程来调查机器发生故障的原因( 从而找到破损的零件)，并制定另一个流程来确定预防性维护的时间。那么这两个流程都能用零件更换流程进行追踪，其触发点就是决定是否更换零件。
接下来，你怎么知道流程什么时候结束？曾经有人告诉我一句话，正好可以用在这里：
“到底怎么样算成功？”如果成功完成了流程，世界发生了什么改变？成功完成指定的流程可以是某款产品通过了测试，员工的薪酬得以支付，或流程的成果得以通过。流程的目标达成之后就算是完成了。如果你的情况看上去不一样，那么你就应该重新评估流程目标。
在你对流程进行调查的时候，你可能会了解到，自己需要对其目标略微进行改动，或者是增加、减少、移动流程的范围。
流程的确切界限在某种程度上常常是带有一定主观性的，当你定义多个相互关联的程序时尤其如此—这个流程从何处开始，那个流程到何处结束？界限取决于你从谁的角度来看待程序。这些决定也能帮助你决定流程的触发点。
确定流程的负责人
合适的流程负责人应当是流程架构图上最低层级的人员，同时他需要有足够权力和资源来确保项目的有效部署和执行。
尽管如此，许多时候推动流程变革的人却不是这个人。有心修复流程的人可能是流程的某位客户，或是负责执行流程的某个员工—换句话说，是流程出问题时受到最大困扰的人，或者是敏锐地看到了流程改进机会的人。
在这种情况下，要求进行变革的人需要找出流程负责人并与其合作。双方必须理解( 至少高层需要理解) 且关注该流程。最理想的情况是将流程的有效运转作为审核流程负责人工作的一项标准。
在同一个部门内执行的流程往往不难查明由谁负责。如果你不是负责人，则需要与该负责人联手( 如果能让此人和他的主管一起加入就更好)。你可能需要准备一个业务案例，来解释流程的重要性和改进的机会。你应当考虑公司的外部收益( 例如更多的销售或预订)，但也要考虑内部的收益( 例如效率的提升)。
优化你的目标
现在你已经有了一些数据，可能是量化数据，也可能不是。审视你的结论，然后寻找改进的机会。与类似流程或其他公司中的相同流程进行对标，这样做也可能帮助你找出改进的机会。
如果可行的方式不只一种，那么你要找的就是能加入到新程序中的最佳实践。
参考你新了解到的东西，判断你最初设定的目标是否能够实现，判断你是否能接受这样的结果，是否需要根据你的结论，缩小流程的范围，或合理地扩大范围，抑或是进行一些增补。根据可供使用的资源确定什么样的目标才是切合实际的，并参考利益相关人( 包括供应商、客户、管理层和流程使用者)的需求来决定需要制定什么样的目标。
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