去年给一个做消费品的客户电话咨询的时候，发现这个公司的问题是已经好久没有新产品上市了，更谈不上应有的新产品上市频率。因此我给客户建议短期内尽快研发出一款新产品上市，同时成立研发部门，制定研发计划，以便为未来持续推出新产品做好组织建设工作。

半年过去了，这个客户又来电话咨询。我问他产品开发上的进展，他说：我们已经讨论好几次新产品的事情了，但开始时大家都不满意新产品的创意，后来讨论又都不满意做出来的新产品的样子，再到后来又定不下来新产品的价格，讨论来讨论去，没有办法做决定，直到今天新产品还是没有上市。我又问他产品研发部是否已经成立。他说：这个事情我们也讨论过好几次。第一次我们想从内部找个有能力的人负责这个事情，但发现内部没有一个人适合这个工作。我们就把注意力转到外部招聘，但直到今天还没有找到一个合适的人选，好像市场上也没有这样的人才。加上其他事情很多，这个事情也没有做。

这是企业里非常典型的情况：我们认为要做某一件事情，但为了把这件事情做好，我们一而再再而三地推迟这件事情，以至于这件我们本来认为非常重要的事情被一再拖延，最终大家忘记了做这件事的初衷，也失去了开始时的热情，而导致一个非常值得做的事情流产。

这是一个企业里典型的“优化”阻碍“建设”的例子。什么是建设？就是把一个事情从无到有做出来。什么是优化？就是把一个已有的事情做得更好。建设的效果是什么？往往是让你的业绩以倍数增加。优化的效果是多少？最多让你的业绩有百分之几十的增长。

在成长型企业里，和我们很多的日常工作里，过早和过分的优化是没有意义的，因为这样做会导致企业应该进行的建设工作没有资源做，而效果不大的优化工作又会占据企业大部分的资源。当你有三倍增长的事情（建设）可以做的时候，千万不要让增长30%的事情（优化）绑住你的手脚。如果我们长期观察企业的发展，我们就会发现，企业真正的大幅增长（倍增）来自不可预计的创新（建设），而不是已有东西的改造（优化）。

但人们往往喜欢优化，而忽视建设。这一方面是每个人天生的完美主义倾向造成的，另一方面是学习对象给我们的错误引导。

成长型企业学习对象往往是大企业。而大企业做的事情往往是优化，而不是建设，因为几乎所有该做的建设工作都已经在大企业漫长的历史中完成了。这往往导致我们错误的判断。尤其是当我们从大企业挖人来帮助我们时危险更大，因为我们挖到的这些人往往不是大公司前期历史的见证人，而是大公司后期的优化者，他们的经验往往导致我们错误的判断。

大企业真正值得我们学习的，不是它们现在做什么，而是它们在发展历史上做过什么才导致它们有今天。大企业真正值得我们学习的，不是在其历史上做过什么事情的优化，而是做过什么事情的建设。其实优化不用学习，因为人人都会本能地做优化，也容易做好。但建设必须学习，因为从无到有不容易做，我们更不会本能地做。因此，优化不用老板去管，但建设必须老板亲自管。

尊敬的老板，真诚地建议您：

先创造，后改进。先建设，后优化。