李洪佳
权力是支配他人行为的制度性力量，一个人只要在某个组织中担任某个职位，就可以获得与这个职位相应的权力。而影响力则是一种不依靠权力就能够使 人心甘情愿追随你的能力。对于权力的含义人们并不陌生。任何一种组织都是以某种形式的权力为基础的，如果没有某种形式的权力，组织就不能实现目标；权力能 消除混乱，带来秩序。权力、职权、权威这几个词汇，几乎从管理学诞生后就是研究的关键词。
但对于影响力，在科特之前进行专门研究的人不多。对于权力和影响力这两个要素之间的关系，以及它们在领导活动中是如何交织到一起的，人们更是知 之甚少。哈佛商学院的约翰?科特，有可能是第一个从权力与影响的相互关系角度来发掘领导作用的学者。在他的《权力与影响》一书中，他特别强调了运用影响的 权力对成功的领导的重要性。
近几十年中，一些社会和经济的重要发展趋势对管理工作、技术工作和专业工作产生了无以复加的影响，使之呈现出日趋复杂的局面。这种复杂性表现为 一种多个不同企业群体间错综复杂的相互依存的关系。简单概括就是差异性和相互依赖性。相互依赖的各方所存在的差异常常引起许多难以得到有效解决的冲突。如 何以富有成效的方法解决冲突，使人们在解决问题的过程中更加团结而不是更加离心离德，以及如何产生出创造性的决策以避免极具破坏性的权力斗争，这就是科特 进行研究的出发点。
科特为了寻找一种使企业更具竞争能力，更具适应性和应变能力的灵丹妙药，对大量的综合性企业进行了对比研究，最终发现只有重新发掘领导作用，才 能扼杀官僚主义的勾心斗角、本位主义和危害极大的权力斗争，进而使企业提高效率、降低成本。他认为领导不必以获得职权为前提和作为保障，领导活动也不应是 职权对职权的单向影响。正确认识领导的前提，是区分领导与管理的不同。当一个有领导职务的人以强制性为基础，以外推力的形式对部下发挥强制作用力的时候， 他已经把自己的角色转化为管理者了。管理和领导是有区别的。领导是一种特殊的影响力，是一种以非强制为特征的影响，它是以被领导者的自愿追随和服从为前提 的，是在调动了追随者的“内动力”以后，追随者从内心里自觉自愿产生的内化所施加的影响力。
领导的影响力有多种形式，建立在多种基础之上。科特把这些基础概括为：①一个人所掌握的信息和知识。这里的知识不是指从教科书上或者是从正规的 培训教育中学到的那些知识，而是有关工作的详细情况。②良好的工作关系。领导人要重点处理好工作中的三种关系，一是与自己权力管辖范围以外的人员的关系， 在缺乏常规权力的条件下力克阻力、谋求合作；二是与部下的关系，这需要领导人与各种复杂的人际关系打交道；三是与上司的关系，这需要领导人研究如何去“管 理老板”。③良好的个人履历和声誉。一份可信的履历和业界的口碑，可以帮助一个人迅速与他人建立起并保持良好的工作关系。科特认为，只有具备足够的影响， 才能弥补领导工作中固有的权力空隙。管理者需要他人的协作，但常规的职权又缺乏对这些人的实际控制权。这时，影响力的作用就凸现了出来，正确运用影响力， 才能有效、负责地管理形形色色的人员和错综复杂的相互依赖关系。
从影响作用和强制作用的区别出发，科特开始从方法论的意义上研究社会中的人们怎样文明地得到更多的权力以及如何文明地展示和运用自己的权力，进 而使自己的领导理论超越了一般管理学的窠臼。权力离不开影响，而绝不是仅仅从法规制度中获得的职位上的强制权。科特所说的权力，即影响力，更多地取决于人 格魅力。他认为，真正能够领导一个团队的人，不在于级别和岗位，而在于是否能够充分利用一切影响力来弥补工作中固有的权力空隙。
科特的权力观可以弥补马克斯?韦伯的官僚制组织中的合理合法权力的不足。马克斯?韦伯提出的理想的官僚制组织，是完全以符合理性的法律制度为依 据的，在官僚制组织中，权力来自于人们对法律制度的理性信仰。所有的权力都有明确的规定，而且是按照完成组织任务所必需的职能加以仔细划分的。强化领导就 是提高领导的法定权力，领导的理性所依靠的是等级关系的组织结构。但是，随着技术和经济的迅速发展，企业所面临的环境异常复杂，人们在目标、价值观、利害 关系、职责和认识上存在分歧，但同时他们又不得不靠别人才能顺利地开展工作，而且更多的时候领导人对他们的依赖对象并没有控制权，即一个人的职权和他完成 工作必需的权力之间存在着相当大的一段权力真空。这时如果仍然倡导组织关系(包括成员关系和部门关系)完全理性化，组织内外的人际关系均要做到非人格化， 与组织有关的任何人员、部门及其关系处理都不能以个人感情代替理性准则，总之，如果完全坚守韦伯式官僚组织的架构，组织冲突便会随之而起。而且韦伯的官僚 制组织只强调管理者对部下有一定的支配权，而忽视了作为一个群体，部下对上司亦有一定的影响，部下的影响可能会给上司的权力造成一个个空隙。正如一些领导 科学的专家所认为的那样，“一个领导者要有心甘情愿的追随者。如果没有取得别人的支持，领导者也不复存在。”“如果没有追随者，就不能算做领导。”所以， 对于任何一位领导者来说，职位权力是必需的，但仅有职位权力和做好工作的愿望是远远不够的。
从科特开始，管理学的一般著作中关于领导的论述发生了变化。在此之前，管理学教科书谈到领导，多数是从职权的规定、权责关系的一致、命令权的运 用等方面展开。而从此之后，越来越多的管理学著作以影响力来定义领导概念，并把构成影响力的因素分为职权影响力和人格影响力两大部分。命令权、奖惩权等， 都被归入职权影响力；而知识、智慧、魅力、人品，乃至特殊的技艺、情感的渗透以及人际之间的良好沟通等等，都被归入人格影响力。而且人格影响力逐渐变成领 导理论研究的重点。从这种变化中，不难看出科特的学术影响。
科特关于利用领导来弥补权力空隙的观点，对当代的领导活动仍然有很大的启发意义，也有助于人们恰当区分管理与领导的真正差别。在中国，许多人把 具有领导职务的人称之为领导者。这样，无形中就把管理者与领导者混淆起来，当官就是领导几乎成为人们的普遍看法。许多领导者也一直沿用着以往传统的命令式 管理方式，认为领导就是发号施令。在这种建立在强制支配模式的体制下，尽管管理者有做好工作的良好愿望，但工作手段往往只是一味地强调自身的权力，用强制 性方法来强迫下属听从指挥，管理效果甚微。下属对领导往往怨声载道，上司对部下往往横眉冷对。对下而言，头头没有威信；对上而言，员工不听指挥。上下之间 总是在玩猫捉老鼠、老鼠躲猫的游戏。而对于那些与他们的工作有密切联系但又不是他们的上司或部下的人，比如其他部门或公司的人员，这些管理者就只会抱怨没 有权力从事他们应当做的工作，似乎没有权力是他们管理不力的根本原因，从而规避自己的责任。造成这些问题的根源，恰恰是领导人不懂得合理的管理方式，没有 恰当的领导方法，不讲究领导艺术，尤其是忽视了其自身素质及相应的影响力。科特关于运用影响力来弥补权力空隙的观点，可以促进人们解决这一问题。
按照科特的观点，加强领导首先需要的是一种能力，即能够充分利用一切影响力来弥补工作中固有的权力空隙，同时愿意运用这种影响力，尽职尽责地敦 促上司、带领部下、调动同事以及企业内外人员的积极性，来实现组织的目标。所以，作为一名领导者，不能仅靠制度性的权力，更重要的是靠影响性的权力，坚持 以影响性权力为主，制度性权力为辅，把科学性和艺术性有机结合起来，很好地利用领导者的影响性权力。两种权力同时并进，才能在工作中如鱼得水，保证工作顺 利完成。
值得注意的是，科特的权力来源和影响力的观点，不仅对身居高位的管理者有用，而且对普通员工照样有用。从影响力的角度看，组织中的任何岗位，都 离不开影响力。一个员工，所拥有的强制性权力几乎微乎其微，然而，从他进入组织开始，就会不断建立并增进他的影响力。尤其是新来的基层员工，几乎没有什么 职位性权力，他们只有极少量的权力源，即工作中的一些业务技巧。为了更好地弥补以后工作中可能出现的权力空隙并处理好各种错综复杂的依赖关系，基层员工在 他们职业生涯的初期，其中心任务就是建立必需的影响力基础，即信息网络、所有的合作关系、良好的个人履历及声誉等等。只有建立了必需的影响力基础，才能使 自己在以后的工作中如鱼得水。
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