刘小明-实施VMI不能“别人家的孩子不心疼”

        供应商管理的库存（VMI）从总体上讲是个双赢的举措。对采购方来说，库存管理的责任转移给了供应商，由供应商负责计划、补货和维持库存水平，可以减少采购方的人力资源需求。在有些VMI协议下，库存转移给供应商，采购方消费后再付款，减轻了采购方的库存压力，从账面上改善了采购方的资产回报率——这对上市公司尤为重要，因为资产回报率是影响股价的一个重要指标。对于供应商来说，VMI让他们能及时得到采购方的真实库存水平，信息对称了，可降低由信息不对称带来的各种不确定因素，以及相应的成本；VMI协议往往与一定的业务量挂钩，减少了供应商在业务上的不确定因素；VMI下，根据采购方的预测，供应商可以平稳地安排生产，从而降低生产费用。

　　从整个供应链来说，VMI简化了双方的交易流程。没有VMI的情况下，物料从供应商到采购方的移动由订单驱动，围绕每一个订单，都有一系列的操作及成本；实施了VMI后，每周或更长时间结账一次，用掉多少料，支付多少料的款，把原来的多个订单整合|成一个订单，大大简化了信息流和资金流，降低了交易成本。另外，从整体库存的角度看，实施VMI前，采购方备库存、供应商也备库存；实施VMI后，两堆库存合|成一堆，总的库存会更低——这也是多阶段库存的普遍真理：供应链上的库存节点越少，总体库存就越低——看到有文献在说，两堆库存合并成一堆，为达到同样高的服务水平（有货率），总库存为原来每堆库存的√2倍（约1.4倍）就够了。

　　那么什么时候VMI就成了坏事？当别人家的孩子不亲时。举个例子。我曾经管理全球库存多年，负责对客户的七八十个VMI库存项目。有些客户在自己备库存时，4个星期的货就足够了；等到转化为VMI库存时，却要求我们备8个星期的货，只因为库存积压的不再是自己的资金了。有一个公司同时有外来供应商和内部供应商（即供应商是公司的独资子公司），对外来供应商，该公司要求最高库存为8个星期的用量；对内部供应商，6个星期就够了，又一个“别人家的孩子不心疼”的例子。这都是局部优化的例子，损人而不利己（或者说损人很多、利己很少），与供应链管理提倡的全局优化背道而驰。有趣的是，在我管理过的客户中，越是那些“曾经阔过”（曾经很成功的）的公司，越是“损人而不利己”，无谓地要求备更多的库存。或许这也是为什么这些公司在走下坡路了。

　　说起“损人不利己”，再讲个本土企业的故事。一个公司实施及时送货库存管理（Just in Time；JIT），要求供应商严格按照日程送货，迟到当然不行，早到也不行，因为没地方堆放。在国内的大多数城市，道路交通的不确定因素实在太多，准时到达几无可能。为了避免迟到受罚，供应商就只能多留富余时间，但早到后又不允许卸货，停车场又小，供应商的送货卡车就只能一辆接一辆地围着工厂转，成为一道奇观。

　　要说VMI和JIT，汽车行业可以说是代表，不但实施地早，而且总体实施水平高。对于底特律的三大汽车巨头来说，其生产部的标准是库存周转100次，这意味着只有3天左右的库存，主要是通过把库存转移给供应商来实现。不过看看这些公司的总体库存，很少有周转超过10次的，为什么呢？原来他们的前端在做同样的事：分销渠道把库存压力转移给整车厂。如果大家都严格奉行VMI和JIT的真谛，这倒不是什么坏事。北美的汽车业向来是充满敌对气氛，“别人家的孩子不心疼”的信徒遍地都是，片面追求自身利益，局部优化以全局优化为代价，那就悲剧了。