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彭代莲:“多国部队”,当地官兵
2016-01-20 2256

“多国部队”,当地官兵

    ABB(AseaBrownBoveri)是一家国际性大型工程集团公司。目前,它已经在全球140多个国家和地区深深扎根,雇员总数超过21万,业务范围涉及发电、输电、配电、工业自动化、石油自动化和金融服务等领域,1997年全球销售收入为312.65亿美元,居“财富世界500强”第83位。ABB能在世界上取得如此巨大的成就,人才本土化是其成功的决定因素之一。

    提到IBM或是HP,你会立即说这是美国公司;提起西门子或奔驰,你马上会想到这是德国公司。而如果被问及ABB是哪国公司时,你可能会犹豫不决:它到底是哪个国家的呢?不必责备自己的孤陋寡闻,其实这正是ABB所追求的结果。ABB本是瑞典阿西亚公司(ASEAAB,现在是ABBAB)与瑞士的布郎·勃法瑞公司(BBCBrown Boveri,现在是ABBAG)于1987年底合并而成的一家有限公司,正式创立于1988年1月。两家母公司分别控制50%的股份,因此可以说,ABB是一家国家背景淡化的“真正的”跨国公司。它自诞生之日起就被称为欧洲乃至世界经济版图“变化”的代名词。从1987年上述两家百年老厂的合并,到1998年10月新任总裁林道(Lindahl)收购ElsayBailey公司的全部股票,同时出售Adtranz的全部股份,ABB一直致力于建立以下经营模式:没有地域中心,没有国界限制,一个具有全球性的协调中心,同时在经营与服务上,具有深厚地方根基的全球规模的组织。用ABB中国公司人力资源副总裁、挪威人博思达先生的话说,ABB“是一个地域轴心和国家属地的企业王国,是一家‘处处无家处处家’的无国界公司。”也可以说,ABB是一个立足本地市场,融合全球规模和世界一流技术为一体的“多国部队”。

    所以,人才本土化对于ABB来说比任何公司都有意义,ABB也因此更重视在它的业务发展到的每一个地方,不遗余力地推行人才本土化战略。也就是说,这支“多国部队”的军官和士兵都尽可能地由当地人担任。

    ABB在中国的人才本土化战略已经取得了积极进展。ABB有一个十分重要的战略计划,即MLP(ManagerLocalizationPlan)——经理人员本地化计划。ABB的业务发展到哪里,这一计划就会扩展到哪里,中国也不例外。ABB于1979年在北京设立第一个办事处,1992年在中国建立第一个合资企业,1994年ABB将中国总部从香港移至北京,1995年在北京注册成立ABB(中国)投资有限公司,负责其在华投资管理业务。截止1998年底,ABB在中国拥有6000名员工,17家销售代表处,20家合资、独资企业,累计投资额达到6亿美元。预计在未来三四年内,ABB在中国的累计投资将达到10亿美元。

    博思达先生说:“短短20年的时间,ABB能在中国取得如此巨大的发展,我们必须承认这样一个事实,即优秀的中国本土人才在其中作出了巨大贡献。”中国本土人才担任ABB中国有限公司(包括合资企业)部门经理以上高级职务的人数,已经从1995年的27人,增加到1998年底的81人,占这一层次高级管理人员总数的一半以上。3年前,ABB的中国员工为3000多人时,外籍员工有90多人;而如今,本土员工已经增加到了6000多人,而外籍员工并未增加,依然是90多人。“如果没有优秀本土人才的源源不断加入,我们在中国的业务将会一事无成”,博思达先生说,“ABB在中国推行人才本土化的成就和它在中国的业务发展一样,令我们自豪不已。”

    ABB公司称,随着公司在中国业务的扩大,ABB计划将本土员工的人数增加到1万人,而外籍员工的人数则会在现有基础上减少。作为在中国实施MLP计划的一部分,ABB公司还专门准备了一份高潜能员工的名单,这个名单包含100多人,由人力资源部和各部门经理共同商定。公司给这些高潜能的员工规定了明确的发展方向,以便在公司的协助下使他们的能力和职务得到更快的提升。当然,公司认为这也需要这些员工的配合,需要耐心,因为一个人的晋升不可能是很快的,尤其是在一个比较成熟的大公司中。

    博思达先生称,中国人才本土化在职位晋升上没有极限,需要的只是时间和努力。他举了两个例子来证明。一个是他自己的例子,他是8年前投身ABB挪威公司的,3年前来到中国,现年61岁(挪威是67岁退休),他的责任是来中国制定和实施ABB的人力资源计划,并把他30多年来从事人力资源管理的经验传授给中国同事,如果他们干得好,就有机会接替他的位置。另一个例子是ABB泰国公司的,ABB在泰国实施MLP计划已经9年了,现任ABB泰国有限公司的总经理就是一个泰国人,ABB在中国实施MLP仅4年时间,随着这一计划的推行,ABB中国公司将由中国人来经营和管理。


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