喜欢和不喜欢一个人，其实都是有理由的。下属是否支持自己的团队、公司，是看人不是看事。
那么，不喜欢一个人的动机根源来自于哪儿呢？
（1）替罪羊理论
职场中常会出现替代性攻击现象：由于痛苦和挫折引起敌意，当遭遇挫折的原因令人胆怯或莫名其妙时，往往会转移敌对的方向。 利益发生冲突时，偏见成为报复手段。
尼采曾说过：“任何对自己不满意的人，随时都准备好了进行报复。”
领导与下属的利益经常冲突，下属的工作及生活一般不如领导，下属工作中遇到困难，下属受挫时常将坏情绪转变为不喜欢现在比自己“如意”的领导。
为了避免这样的问题，领导应该适当透露自己的难处；避免在下属坏情绪时安排工作；适当容忍。
（2）社会同一性理论
我们认同，将自己与特定的群体联系起来，获得自尊；我们比较，将自己的群体与其他群体进行比较，偏爱自己的群体。
吹嘘自己的群体、诋毁外群体来维护自己的社会同一性，能够提高一个人的自我。知觉到一个共同的敌人，会使一个群体变得更团结起来。
管理与被管理是两个天然相对的群体，被管理者更需要肯定内群体、否定外群体来获得自尊。淡化管理者与被管理者的非工作差异；树立共同的“敌人”。
（1）类别化
俗话说，物以类聚，人以群分。由于社会存在各种类别，所以将人归入不同的群体，而人们一般都喜欢与自己相似的人。
越熟悉一个群体，会看到越多的多样性；越是不熟悉，刻板印象就越严重。
人们喜欢熟悉、与自己相似的群体，刻板印象让管理者与被管理者对相互的群体产生隔膜。管理者可以采取这样的战术：让下属多了解上级的工作与生活；透明办公间；走动式管理；轮流主管。
（2）独特性
独特的人、生动或极端的事件，能吸引我们的注意力，歪曲我们的判断。对与众不同的人的极度关注造成错觉，使得这些人比实际上更显得与众不同。
管理者是企业中“独特”的群体，我们倾向于认为大多数事由他们而起，特别是消极事件。
为了避免这种问题，管理者需要淡化“独特”性；让敏感事件的信息透明；引导员工认清特殊事件本质。
（3）归因
解释群体成员的行为时出现偏差，对自己的群体成员给予善意的理解，解释其他群体成员更容易从坏的角度去解释。
看到自己的好运、别人的厄运，会认为天经地义。
同样的道理，员工解释领导行为较“苛刻”，解释自己行为较“宽容”，下属看到领导的不足常被夸大。
管理者要做的就是，给员工创造换位思考的机会，或者解释事件的真实原因。
不喜欢是团队的阻力，要想让团队产生高绩效，那就是让员工快乐起来。中国足球队原国家队主教练米卢蒂诺维奇倡导快乐足球，所以让中国足球国家队冲出国门、冲出亚洲，到世界杯的赛场上走了一趟。而这份成功，恐怕与队员快乐工作不无关系。
与天奋斗，其乐无穷；与地奋斗，其乐无穷；与人奋斗，其乐无穷。革命不是苦役，工作不是苦役，我们理应在工作中体会无穷的乐趣。人们劳动和工作的过程，本身就应该是一种充满快乐的过程，是一种享受。
比尔?盖茨领导的微软团队，其强大的实力成就了很多百万富翁、千万富翁。在有了巨额的财富后，这些微软的百万富翁还是会很少离开微软，甘于做一个“打工者”。
他们每周最少工作60个小时，至多超过100个小时。仅仅以时间来估算还不够科学，再考虑的IT行业对能力的要求，你就知道这到底意味着什么了。究竟是什么使得这帮百万富翁、千万富翁们如此卖命地为微软工作呢？答案只有一个：用心并快乐的工作状态。
快乐是喜爱自己的工作，每天不是应付日子。对于每个工作者，要将本职工作视为一种快乐。欧姆龙电机创始人立石一真说：“快乐的工作天性会促使人成长，促使人从不说‘做不到’，促使人动脑筋想方设法去做好。”
快乐，使人产生无穷的动力和激情，正如耐克公司菲尔?耐克所说：“即使是想开餐馆，如果没有每天在厨房工作23个小时的思想准备，那还是放弃为好”。如果不能目不斜视地埋头于工作之中，便无法成就事业。只有对工作热爱，才能够专心致志地干好工作。
判断一个人在他所处的行业中有没有前途，只要看他对目前工作的态度就可以了。如果不快乐、缺少激情，那就不要去幻想成功。没有快乐，工作也不会如此美妙。
没有快乐的工作态度，再有趣的工作也会慢慢变得乏味。许多工作，正是因为我们没有投入，才有了乐趣。如果以积极的态度投入，再枯燥的工作，也会变得有趣。一个人工作的价值，完全取决于对待工作的态度。
那些在商业界呼风唤雨的企业巨头，一直在坚守着快乐工作的态度，即使在创业的艰苦阶段也依然乐观，他们也因此一步步走向成功。
快乐工作是企业前进的动力，是成就伟业的根本保障，是永不满足于现状的激情。找到一个永恒的目标，一个能令你付出全部的目标，工作就会成为一种“爱好”。正如美国著名作家马克?吐温所说：“成功的秘诀，是把工作视为消闲”。
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