矛盾是普遍存在的，如何解决才是问题的关键。化解阻力是高手，变阻力为助力是高高手！
三国时期，诸葛亮领兵声讨南中，马谡对诸葛亮说，南中一带的军民倚仗地势险阻，一直不服蜀汉统治，我们现在攻破南中易如反掌，但是在我们离开之后，他们还是会叛变，所以，我们不如攻心为上，以心战治之。
诸葛亮采纳了马谡的建议，当年5月渡泸水，擒拿了孟获，为了彻底征服孟获的心，诸葛亮故意把自己排兵布阵的方略摆给孟获看，孟获不以为然，说初次与诸葛亮打交道，不明虚实，只要像这样的阵势，我肯定能取胜，于是诸葛亮放了孟获。
孟获不久又领兵来战，又战败而归，被诸葛亮俘住，就这样擒了放，放了擒，连续七次。直到第七次再放孟获时，他却不肯离去，说诸葛亮是天威，南中不再反了，孟获的心被攻下了。然后，诸葛亮把南中各地的首领召集起来，宣布南中各地继续为他们管辖，蜀军不设官，不留兵，并将随军的衣物、粮草捐献给了当地官兵，以补偿连年战争给百姓造成的损失，得到了南中军民的拥护。从此，夷汉相安无事。
诸葛亮七擒孟获的故事，家喻户晓，这是从心化解矛盾的典范。从心管理的目的就是要做到口服心服。
要想在现代管理中，化解矛盾，就要跟诸葛亮那样，让对方从内心佩服，也就是得人心者得天下。在处理矛盾时，要红黑结合；在处理矛盾时，还要红黑配合。
在处理矛盾时，要红黑结合，具体是指，在批评下属的错误上既要唱黑脸，同时也要唱红脸。
索尼公司是靠生产电子产品起家的，随身听是该公司的重要产品之一。一次，公司的一家分厂的产品出了问题，这家工厂的产品是销售到东南亚的，总公司不断收到来自东南亚的投诉。后来经过调查，发现原来是这种随身听的包装出了些问题，但并不影响内在质量。分厂立即更换了包装，解决了问题，可是盛田昭夫仍然不依不饶。
这位厂长被叫到公司的董事会议上，要求对这一错误作陈诉。在会议上，盛田昭夫对其进行了严厉的批评，要求全公司以此为戒。厂长在索尼公司干了几十年，第一次在众人面前受到如此严厉的批评，难堪尴尬之余，禁不住痛哭失声。盛田昭夫的盛怒让其他董事都感觉得太过分了。
会后，厂长无精打采地走出会议室，正考虑着准备离职。可是董事长的秘书走过来，热情地邀请他一块儿去喝酒，厂长哪里还有这样的心思，无奈秘书几近强拉硬扯，两人走进一家酒吧。厂长问：“我现在是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我？”这位秘书说：“董事长一点也没有忘记你为公司作的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他害怕你为这事伤心，特地让我请你喝酒。”
接着秘书又说了一些安慰的话，厂长极端不平衡的心态开始缓和一些。喝完酒，秘书陪着这位厂长回到家。刚进家门，妻子迎了上来对丈夫说：“你真是受总公司重视的人！”
厂长听了感觉非常奇怪，难道妻子也来讽刺自己。这时，妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚二十周年的纪念日子，你忘记了？”在日本，员工拼命为公司干活，像妻子的生日以及结婚纪念日这样的事情，通常都是不足为道的事。
厂长说：“可是这跟我们总公司又有什么关系？”原来，索尼公司的人事机关对职员的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录，每当遇到这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是盛田昭夫特意订购的，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位厂长继续为公司竭尽全力。
你看，盛田昭夫就是一个读懂人心，从心化解矛盾的高手。在处理矛盾时，要懂得“变脸”，也就是要红黑配合，具体是指，需要上下级或者平级之间的相互配合，一方唱黑脸，另一方唱黑脸，这样一红一黑间，纠正下属的错误。跟上述不同的是，这一措施需要两者或者两者以上参与者的配合。
我们老祖宗流传下一套智慧，就是说这不可能一个人办得到，必须要两个人。意思就是说它实际上是在扮演一个人无法扮演的角色。一个人个性是固定的，不可能既充满了温暖，像慈母却又十分严厉，如严父。我国自古以来的管理强调团队、亲信、大家来扮演不同的角色，就是因为我们很懂得“变脸”的道理。也就是就是一个扮黑脸，一个扮红脸。一个专门抓制度规章流程，一个专门扮大家长，给人安全感、归属感。
从理想状态讲，制度健全规范的公司是按照制度办事，不存在黑脸红脸之说，事实是执行制度可松可紧，一定是存在黑脸和红脸的。那么是红脸好呢？还是黑脸好呢？为了把工作干好，就要讲究黑脸与红脸的配合。不能全是黑脸，如果全是黑脸，公司一定会气氛压抑，员工口服心不服，容易产生逆反心理，工作效率不会高。
也不能全是红脸，如果全是红脸，公司会没有章法，大家有制度不遵循，个人主义泛滥，我行我素，难以管理，工作效率也不会高。所以要讲究黑脸与红脸的配合，一般来说大家都愿意扮演红脸当好人，会做事的人会把红脸让他的上级去扮演，自己扮演黑脸，黑脸会让员工感觉气氛紧张，心情压抑，树立对立状态，就会找红脸伸冤、倾诉，然后红脸刀下留人，息事宁人，当了好人，员工的不满或者不理解会有所缓和，不至于感觉整个公司就像监狱一样。
黑脸不好当，得罪人的事谁也不愿意做，但是为了把工作干好，必须奖罚分明，必须对错误的事情给予严惩，才能惩前启后，所以像敢于当黑脸的人敬礼。当然当红脸的必须把道理给员工讲清楚，不能是滥好人，如果这样的话，黑脸可就冤枉大了，而且还达不到管理员工的效果。
其实对于红黑脸问题，在管理过程中，黑脸(中层)与红脸(老板)的沟通有问题。
我想讲一个例子，是我自己的亲身经历。我曾经做过一个公司，是一个跨国企业投资的，那时遇到裁员这档子事。根据安排，当时有两个员工需要离职。
一方面是出于感情，我为这两名员工都分别找好了其他的工作，另一方面是没有经验，当时我直接找两位员工谈了离职的事情。结局大出我的意料。我原本以为这两名员工会对我感恩戴德，可他们不仅没领我的情，还对我裁掉他们的做法作出非常激烈的回应。
当时，总公司负责人事的人就对我说：“我给你个经验。不管你跟他们有多熟，不能你亲自来谈这个裁员的事情。你应该找行政负责人跟他们谈。行政是照着程序来做事，扮黑脸很简单。”
各位经理，为什么员工在你的手下会流失严重？请你记住，下属员工流失，直接管理者要负70%的责任。不要去怪外在的客观原因，如果你推卸责任，只会是你无能的表现。今天我们都好好好反省一下，你跟上司之间有这样默契地配合吗？你有主动地跟上司沟通与合作吗？
引起冲突的原因主要有四个方面。
第一是社会困境，比如社会资源有限，而任何被共享但有限的资源，在使用和分配中，会出现利益的冲突。资源未获得明确的分配时，人们会不自觉地消费更多。
第二是竞争。为稀缺资源进行竞争，敌意产生；利益相抵触时，冲突便产生。
第三是知觉到不公正。公正的感觉是付出与获得之间要成比例。但是世界上从来没有绝对的公平、公正，比如资本家可以不劳而获，而工人生产的价值会遭到盘剥，任何一个阶级社会就会存在矛盾。
第四是误解。对对方动机和目标的误解。
总之，产生冲突的原因很多。在企业管理中，如何化解冲突，特别是在公司动荡期，人心不稳，更容易产生冲突。而解决冲突的方法对企业管理显得尤为重要。图3-1为解决冲突的策略。
图3-1 处理冲突的策略
（1）竞争策略
牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。但是这种策略不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。
在试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的，或出现问题时试图让别人承担责任。采取对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价。
这就是职场上的适者生存的法则。管理者的优越性必须得到证明，比如出现紧急情况，快速决策非常重要。或者执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律。对公司是重要的事情，你深知这样做是对的
对待企图利用你的非竞争行为的人
（2）迁就策略
一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上，这就是迁就。迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。
迁就他人自然会受到欢迎，但也被认为是软弱的表现。尽管自己不同意，还是支持他人的意见，或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。
迁就是一种宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标。迁就是因为不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐。
在这些情况下请学会迁就吧：当你认为自己错了；当事情对他人更具有重要性；为将来重要的事情建立信用基础；当竞争只会损坏你要达成的目标；当和谐比分裂更重要；帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训。
（3）回避策略
回避往往出现在这种情况中：一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。
回避可以维持暂时的平衡，但是不能最终解决问题。试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见。
采用回避策略往往存在下列情形：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题。
而选择回避的时机显得尤为重要，当事情不是很重要，当自己的利益无法满足时，面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益，让人冷静下来，获取更多信息比立刻决定更有优势，当他人能更有效地解决冲突。
（4）合作策略
主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。
合作策略费时长，解决思想冲突也不合适。在双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题。双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步。
合作策略采用于以下情形：双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案；当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点；需要解决问题的不同角度；获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张。
（5）妥协策略
当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。
这是一种中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标。没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次。
在下列情况下使用妥协的方法：当目标的重要性处于中等程度；双方势均力敌；寻找复杂问题的暂时性解决方法；面对时间压力；协作与竞争方法失败后的预备措施。
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