为什么要组建团队？难道仅仅是因为人多力量大，大家走到一起可以共同努力把一个困难的任务完成？还是因为随着分工的不同，一项工作需要几个人的合作才能够完成？
我们组建团队的目的不是为了1+1=2，而是为了1+1〉2。通过协作爆发出1+1〉2的效应，才是团队存在的真正价值！
现在请每一位团队领导反思一下，你的团队是不是爆发出了这种“核爆炸”的效应？如果没有，那就很可能意味着你的团队并没有发挥出应有的价值，而且在某种意义上，你的所谓团队不过是一个团体，一个简单的1+1=2的组合。
简单地说，合作才是团队存在的价值。没有合作，团队就不称其为团队。卡耐基说：“放弃协作，就等于自动向竞争对手认输。”朗讯CEO鲁索也说：“协作对于今天的企业而言，就是生命。没有协作精神的员工会对企业极不负责任。”
对团队成员来说，团结协作就是要求他们真心诚意的付出，以团队的共同愿景为重，互相进行优势互补，共同把团队的工作做好。所以，团队的所有工作成效最终只有一个检验标准，这就是协作精神，优势互补。
一次，联想运动队和惠普运动队做攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力，注意安全，共同完成任务。联想队在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛开始了，惠普队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了任务，但因时间拉长最后输给了联想队。
那么联想队在比赛前合计着什么呢？原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心地组合：第一个是动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士和身体庞大的队员放在中间，殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是，他们几乎没有险情地迅速地完成了任务。
这就是协作的意义。由此可见团队的一大特色：团队成员一定是在才能上互补的。这其实也是组建团队的基本要求：只有发挥每个人的特长，使之产生协同效应，才能共同完成团队的目标任务。
虽然我们认识到了协作的重要性，但是如何让这种协作在团队的工作中体现出来，仍然是一个值得思考的问题。一般来说，团队要想实现协作，要从分工、合作、监督这三个方面来入手解决。
首先是分工。分工的原则应该是：团队每个成员的具体工作及相应职责都必须被合理并明确的划分。
所谓合理的划分，是指每个团队内成员的能力必须与其从事的具体工作相匹配，这也就是我们前面谈过的“让合适的人做合适的事”。
而所谓明确的划分，则是指每个团队成员的具体工作和职责都应该是清晰的，可以量化的，可以被考核的，只有这样，团队内的每一位成员才能真正对自己的工作负责。
通过合理的分工，团队内的各成员由于做的都是自己最擅长的工作，其所发挥的协作效应也就能够最大化。
分工结束，接下来团队领导就要考虑工作中具体的合作问题了。而合作的关键在于：对团队内各成员具体负责的工作进行有机整合，以实现团队目标。
由于团队内各成员背景、学识、性格、以及彼此人际关系与具体工作的差异，如果缺乏一个良好的协调机制的话，他们彼此之间是很难自发完成良好的合作的。
解决这一问题的关键就是沟通。而且，不但要有上下级之间的良好沟通，还要有同级成员之间的相互沟通。事实证明，良性的沟通往往建立在团队内部良好融洽的人际关系上。上下级互相尊重，而同级人员则相互信任，而不是勾心斗角，这是良性沟通的前提。当然，团队领导必须对沟通进行掌控，要知道，沟通也是有成本的，要是因为频繁的沟通而导致团队工作效率低下，或者因为沟通浪费了大家的时间，这个成本就有点大了。
一般来说，由于利益的冲突，团队内部自发的相互沟通往往会遇到许多障碍。此时就需要团队领导出面协调，协调的作用首先是协调各成员所负责的具体工作，使之可以得到顺利的衔接，得到有机整合；其次是协调各成员彼此间的人际关系，从而促进合作的积极性，使得整个团队可以更紧密协作。这些，都要求团队领导必须有良好的沟通能力。
最后一点，也是很容易被忽视的一点就是“监督”。团队领导不仅仅要监督团队工作的整体进度，还需要监督团队内各成员自身工作的进度。
监督的目的是促使团队内各成员都负责地完成本职工作，并使之不进行任何可能危害团队工作的行为。因此，在对各成员完成职责的情况进行考察的同时，它还应该包括惩罚和激励机制。
惩罚的作用是矫正成员的不负责态度和危害性行为，使之树立起认真负责的态度，并给其他成员以警示的作用。而激励的作用则是巩固成员对本职工作负责的态度，从而延续这种正确的工作态度，并给其他成员以榜样的作用。
通过以上对分工、合作、监督这三个流程的具体操作，团队领导就可以为团队内的良好协作打好基础，以保证团队工作的顺利完成。
团队的战斗力来自团队的合作，但是，团队成员之间的关系如果过度紧密，却不一定能够带来团队的高效战斗力。美国匹兹堡大学的心理学和管理学教授理查德?莫兰德博士认为，是胜利导致集体更加团结，而不是团结一定能够提升集体的战斗力。
美国《纽约时报》刊登了一篇有关团队内部成员之间的关系对团队工作效率影响的文章。该文以美国著名的扬基棒球队作为优秀团队的范例，研究后认为，团队成员过于亲密不一定能提高团队绩效，而适度松散的人际关系更利于提高团队战斗力。原因是，松散的团队比紧密的团队更有弹性。
一般而言，运动队的更衣室最能反映队伍中的一些秘密。队员对存衣柜的选择与使用可以从某种程度上体现该队的组织关系。因此，有研究者详细观察了扬基队更衣室的使用情况。结果发现，该队的明星队员基本上散落于各个角落，穿插在一般队员之中。然而就是这样一支相对松散、各自为政的球队，在美国职业棒球联赛的历史上曾经创造了一个赛季胜114场的纪录。
究竟是什么因素使该队具备了如此惊人的战斗力？
研究压力之下团队效能的社会科学家发现，相对分散的团队比紧密团结的团队更加有弹性，更能经受得住压力的考验。来自军队、企业以及航天等领域的研究结果也证实，如果一个团队内有一些在紧要关头对集体坚信不移的个体，那么其他内部成员之间相对宽松的关系可能蕴藏着更大的战斗力。
加州大学社会学教授加尔文?莫里奥博士的研究领域是竞争性的企业和高校中的群体行为。他发现，尽管相当多的心理学和社会学理论强调，沟通和紧密团结对组织战斗力提升有重大作用，但在许多情况下却恰恰相反。对于像棒球这样既要求个人发挥，又要求团队协作的工作，成员之间较为松散的关系更能有效对抗外界的压力，并产生大量的解决方案。
这一研究也证明，在团队内部，只强调协作而忽视竞争的关系，也会影响到团队的战斗力。确切地说，团队内部应该是竞合的关系，既要有协作，还要有竞争。当然，竞争的前提是不能损害团队的整体利益。
团队成员之间如果完全没有竞争，并不见得是件好事情。人总是有依赖性的，当团队成员之间完全没有竞争，彻底信任的时候，他们也就丧失了活力，丧失了继续奋斗的动力。
竞争会带来冲突，但只要这种冲突是良性的，是可以控制住的，团队领导人就要学会利用这种冲突。一个没有任何冲突的团队，也就失去了创造性与生命力，绝对不是一支有战斗力的团队。团队冲突过程中，坦率、热烈的沟通和各不相同的观点碰撞可以让大家开阔思路，避免群体思维，进而通过对不同意见的权衡斟酌，提高决策的质量。同时，团队成员在冲突沟通过程中可以充分交换信息，清晰地认识任务目标以及实现路径。
因此，只要处理得当，冲突并不可怕。要知道，当团队表现出来的是一片“团结和谐”、“天下太平”时，隐患可能正在暗中加剧，并可能随时爆发。因此，团队管理者要洞察并找出那些可能被掩盖了的冲突；冲突确实不存在时，也要在这种可怕的平静气氛中适时地激发一些良性冲突。
GE公司前CEO杰克?韦尔奇在团队建设过程中十分重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是团队成员合作成功的必备要素，也是惟一的管理规则。企业必须反对盲目的服从，尊重不同的意见，将事实摆在桌上进行讨论，让每一位员工都有表达反对意见的自由和自信。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。正是这种建设性冲突培植了GE独特的企业文化。
而索尼公司创始人盛田昭夫则也从自己的管理实践中体会到，通过一定的途径和方式激发良性冲突，让员工表达自己的不满并发表批评意见对企业非但不是不幸，反而有利于培养上下级一体的工作关系，能使组织少冒风险。盛田昭夫在公司里鼓励大家“公开提出意见”，即使对自己的上司，也不要怕因公开提出意见而发生冲突。他认为，“不同的意见越多越好，因为最后的结论必然更为高明”，“公司犯错的风险才会减少”。
良性冲突对组织的作用首先在于它能够激发团队成员的才干和能力，也让团队成员自觉主动地不断提高水平；其次，良性冲突有利于带动团队工作的创新与改变；第三，在沟通与交流中对组织问题提供更多的诊断信息，有利于管理者做出准确决策；第四，良性冲突能够使团队成员统一目标与思想，进而同心协力、步调一致地实现团队目标。
如何管理团队内部成员之间的关系，让他们既协作又竞争，即统一又有冲突，是团队负责人关注的重点。因为稍微把握不住度，团队就可能要么发展成为团伙，要么变为一盘散沙。而不管是哪种结果，团队的战斗力都会丧失。
对团队领导来说，最害怕的大概就是团队内部出现了冲突。由于中国几千年以来“和”文化的影响，冲突往往被视作一种不好的现象而受到大家的排斥。因此，一提到冲突，人们往往就将其与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆。
由此就出现了一种现象，团队领导往往会对冲突讳莫如深，他们会采取种种措施来避免团队中的冲突，而无论这种冲突是良性还是恶性的。
通过分析能够发现，团队领导的担忧不外乎三个方面：
第一，过于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂，带来不和谐音符；
第二，在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊，同时也会对成员的自信心造成很大的影响，不利于团队整体工作效率保持和提升；
第三，冲突是对领导权威的挑战。对那些“官本位”思想比较强的领导来说，团队内部的冲突就是对他们权威的一种挑战，是没把他们放在眼里的表现。
事实上，冲突并不可怕，可怕的是我们对冲突的恐惧心理。冲突也存在着“良性冲突”与“恶性冲突”的区别，如果在没有分清冲突的性质之前就将其一巴掌拍死，无疑是极其不负责任的领导行为。而且，当我们一味地回避冲突时，事实上冲突的良性就被人为地破坏了，而冲突的恶性（破坏性）也将以一种乘数的效果影响着团队的发展。
那些看起来“一团和气”的团队是最让人担心的，在这样的团队内部，领导人会被“团结和谐”的气氛蒙蔽了眼睛，而与此同时，团队成员的漠不关心和精神懈怠却可能随处可见，这显然要比冲突还要可怕。
对于团队领导而言，最难做到莫过于如何避免被团队内部虚伪的和谐气氛所误导。同时，如何采取种种有效的措施引导和鼓励适当的、有建设性的良性冲突，并避免这种冲突变成个人之间的冲突，也是团队领导所面对的难题。
冲突总是存在的，而且，如果一个团队内部缺乏有建设性的良性冲突，就无法有效的实施决策。只有当团队成员彼此之间热烈的、直率的说出自己的想法，实现信息的有效交换时，团队领导才能够充分集中个体的智慧进行决策。国内一些比较优秀的企业，会把提倡良性冲突作为一种管理理念，这一点值得我们学习。
以联想为例：联想集团的联想研究院有三条议事规则：缺乏反对意见的重大决策须慎重决定；提倡建设性冲突；只有专家，没有权威。正是这种倡导良性冲突的做法，使得联想研究院造就了对事不对人的氛围，并令联想公司的新产品层出不穷。
受传统文化的影响，在本土企业的团队内，一旦出现冲突，往往就会演变成为恶性冲突。因此，团队领导在处理冲突问题时，首先要学会的就是如何遏制恶性冲突。
阻止恶性冲突的手段有很多，比如使冲突表面化、强调双方相互依赖的重要性、消除成见和误会、利用第三方调节、进行人际关系训练、重新设计团队成员的结构等等，只要运用恰当，这些手段都可以有效地阻止恶性冲突。
还需注意的是，即使是对良性冲突，如果把握不好，也会一不小心变为恶性冲突。要知道，良性冲突与恶性冲突往往是一线之隔，几乎所有的冲突都存在着赢或输的潜在结局，因此对峙的双方都会为了达到自己的目标而阻碍对方实现目标。
正是由于冲突所具有的这种两面性，因此对于团队领导而言，对待冲突既不能盲目遏制，也不能放任自流。处理冲突的总体管理策略，是要积极倡导和激发有建设性的良性冲突，同时要尽量避免和消除有破坏性的恶性冲突。
总之，作为团队领导，不但不能害怕冲突，还应该具备把恶性冲突转变为良性冲突的手段。因为冲突总是存在的，只有勇敢的面对它并解决它，团队的工作才能正常运行。
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