领导与管理不同管理的核心是计划、组织、控制和执行是调动可用的人力、物力等资源来做事达到想要的结果其作用对象既包括人也包括事。领导的主要作用对象是人。领导的一大特征是领导者的领导行为与目标之间是一种间接的关系领导者个人的行为并不能直接促成其目标的实现。领导者行为的直接作用对象是人是自己的追随者领导者正是通过影响他们并通过他们的行动来达成组织目标的。

领导力大师、哈佛商学院教授约翰•科特说“管理者试图控制事物甚至控制人但领导者却努力解放人与能量。”这说明管理与领导有着根本的区别。

管理强调控制而领导培养信任管理的作用方式是通过一整套制度、流程、体系来规范人们的行为进而进行资源的加工和配置而领导的作用方式是发挥领导者的个人威信和魅力让追随者自觉自愿地完成任务管理的特征是关注系统而领导的特征是关注人管理主要是将职权、法规等法定的强制性力量作为动力而领导主要是运用愿景、价值观、理念等对追随者进行内在的感召和激励管理主要着眼于现在而领导主要着眼于未来管理旨在维持现状而领导旨在打破惯例，引领变革。

相比怎样做事而言领导者更需要的是怎样做人的能力他要能够吸引追随者、鼓舞追随者共同为组织目标而不懈努力。

联邦快递公司创始人弗雷德•史密斯的创业经历有助于我们更好地理解领导力。史密斯的故事说明一个成功的领导者需要有非凡的人格魅力和特殊的才能。如果史密斯没有展现出他身上的自信、他精准的远见、他非凡的勇气和冒险精神就不可能从私人投资者那里筹集到巨额资金投入到自己新成立的联邦快递公司。正如联邦快递公司的一个雇员所说“在联邦快递公司成立后的最初三四年里它本来会破产五六次。但弗雷德•史密斯不愿放弃他真是一个不屈不挠的人怀着对前途的无限信心和十足的勇气他创造了奇迹。”

成为领导者不等于有领导力

1999年马蔚华接手招商银行时它还只是一家地区性银行不仅没有国有银行的背景和实力而且背负着13.3的不良贷款率。但短短几年后招商银行就进入了快速增长期每年的增长率高达46而且率先引入网上银行服务。

2005年马蔚华获得了英国《银行家》杂志授予的“2004年度希望之星”称号是唯一获选的中国银行家与他同时获选的还有来自花旗、高盛、美国银行、瑞士银行等国际一流银行的高级管理者。该杂志对马蔚华的评语这样写道他将一个不知名的小银行转变为在创新、营销和赢利性等各方面都具前瞻性的业界领袖。

在担任招行行长前马蔚华一直在作为金融监管部门的央行任职是一个地地道道的官员。自从进入招行后马蔚华称“就把自己当做一个职业经理人看待”。 马蔚华何以能带领招行取得如此耀眼的成绩进入招行后他一直把责任看得特别重。他说作为一个银行行长管理上万亿的资产客户把自己的资产交给你员工把自己的命运托付给你你必须对这个社会负责对员工负责。因而招行一直非常注重控制风险这也让招行的不良贷款率低于其他大多数国内银行。

马蔚华是一个很有胆略的人他要让招行承担起引领中国银行业变革的重任。招商银行曾开创中国银行业的多个第一如今招行又开始了“二次转型”二次转型的主要任务是以较低的资本消耗获得较高的回报主要做法是降低资本消耗提高议价能力提高风险管理水平降低成本最终实现银行资本回报的最大化。马蔚华一直认为中国银行业与国外银行业的最大差距在于管理提高效益、降低成本、控制风险都要靠提高管理水平所以他认为招行的二次转型就是要让管理水平踏上新台阶。 马蔚华的战略意识在业界是出了名的。他一直在考虑招行三五年后要做什么一旦认清了方向就提早准备。在很早以前他就预料到中国的信用卡市场将迎来快速成长发展时期中国作为后起的国家信用卡和个人信贷消费不会像发达国家那样起步得那么缓慢因而招行的提前关注和提早准备也让他们抢得了先机。现在招行又在研究利率市场化后他们将如何应对。

除了战略和管理外马蔚华还将企业文化建设看得非常重要他认为这是在信息日渐透明的世界中企业维持竞争力的一个关键。

创新、前瞻、勇气、效率现在已成为招行在国人眼中的主要特征而这也是马蔚华在招行拥有绝对领导力的魅力所在。

马蔚华用他的人格魅力影响着招行不愧为一个优秀的领导者。那究竟怎样才算一个合格的领导者为什么说成为领导者不等于有领导力呢职权是领导的基础但拥有职权、成为领导者不等于就有了领导力。做领导和有领导力是两个概念几乎每个领导者都希望树立自己的权威都希望自己在下属和周围人中有强大的影响力这不仅对于领导者自己而言非常重要对于整个组织也意义非凡。

成为领导者不等于就有了领导力。事实上有很多没有职权的人仍然能领导别人、领导一个组织比如一些非政府组织、非盈利组织和志愿者组织的领导人等马丁•路德•金就是其中的一个代表。

领导力主要反映的是一个人的实际权威有职权的人不一定就有权威、有影响力。权威是中国人的一个说法西方人则称其为影响力两者的内涵基本上是一致的。权威主要是通过领导者的品德、能力、个人魅力等获得被领导者的信任来确立和维持的它往往有过往成绩的支撑。一个领导者的实际权威并不完全等同于他手中的职权只有当领导者的魅力、品德赢得了下属的信服和爱戴并且领导者的个人能力得到了证明以后他才能拥有权威。权威实际上主要来自于下属来自于下属对领导者的信任、支持和追随。从这个意义上说领导者的权威和影响力是下属赋予的。

现实中不乏领导者有职权无权威和有权威无职权的事例这就说明职权和领导力、影响力不是一回事并非有了职权、成为了领导者就有了领导力。

领导者是否有领导力主要取决于领导者的实际能力和人格魅力取决于领导者对下属的吸引力和感召力内在的素质和品格才是一个人领导力的源泉。马蔚华之所以能成为一个有领导力的领导者就在于他掌管招行伊始就不再把自己当做一个官员看待而是把自己当成是一个职业经理人。他要凭自己的能力和人格魅力来影响下属、领导招行结果他成功了因而他也就具有了领导力。 提升影响力可以增强领导者的领导力而一个人影响力的大小主要与三个方面有关一是领导者的品格是否值得信赖是否正派、诚实、正直、公道二是领导者的素质即领导者是否有才能是否具有活力和激情是否善于学习、敏于思考三是领导者能够吸引、鼓舞追随者即领导者是否有足够的亲和力是否能让下属有认同感、归属感是否能让下属看到自身的潜力是否能帮助下属树立自信、充满力量。

领导力和职权是一种相互作用的关系。一个领导者领导力的大小直接影响到其职权行使的顺利与否领导力大的人就有权威、有影响力这种影响力让下属更支持和信任他愿意自觉按照他的意愿采取行动愿意全力以赴地投入到组织目标的实现中去因而领导者行使职权时就更有力、更有效果而一个没有领导力的人由于在下属中没有威信和影响力他的决策和命令常常遭到下属的敷衍甚至抵制行使职权时会遇到更大的阻力因而权力带来的效果也会更差。一个领导力越大的人其职权越大带给组织的利益就越多而一个没有领导力的人其职权越大带给组织的损害也越大。而一个领导力小于职权的人他很难做出一流的业绩一个领导力大于职权的人他能轻松胜任职位并有更多升职的机会。

一个有领导力的领导者他行使权力的方式更自然较少使用强制而主要依赖于自身的影响力。根据影响力的定义即影响力就是一个人在人际交往中影响和改变他人心理和行为的能力我们可以得出这样的结论影响力是一种不运用强制力就能使人做事的能力。在实际的领导行为中职权和影响力呈反比关系。一个领导者在领导他人的过程中使用强制权力的频率越大他的影响力就越弱权力的效果也会越差而一个领导者越能发挥自身的影响力越依靠下属的自觉、自愿他的权力行使起来就会越顺畅权力带来的效果也会越好这又反过来强化他在下属中的权威和影响。

在中国马蔚华已成为银行家的代表其自身的影响力更是超出了国界。招商银行虽潜力无限但其规模尚不足以与四大国有银行比肩。与四大国有银行的行长比起来他的权力微乎其微但为什么他却成了中国银行业的一个标志性人物为什么在为数不少的银行中唯独这家规模有限的银行成了中国银行业变革的引领者看来领导者的权力与其领导力的大小是根本不同的。从马蔚华行长的身上我们能更清楚地认识到什么是领导力什么是影响力。

助理  李燕

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