作为母公司总部，你要想对下属公司进行恰当的管理，首先你自己要给自己定个位，不然，你怎么会说清自己要管哪些内容以及要管到什么程度呢？那么怎么定位，这就要看我们公司的战略性思考重点在哪里。但是有个核心是不变的，那就是总部存在的理由是什么，能否创造新价值，如果不能够实现价值创造，那么，就失去了总部存在的本质意义。就会出现总部“虚化”和“行政化”，逐渐会演变成了一种摆设，无法或根本没能力去实现对下属企业的正常管理。

总部要实现价值创造，必须从两大方面着手，一是挖掘总部能够实现价值创造的功能点，二是找准“适合度”。

总部的价值创造功能点在哪里，如何挖掘？最基本的出发点是如果分子公司能够干好的事情你不能再干了，要干分子公司干不好或干不了的事情，而且这些事情都必须建立在价值创造的基础上，这样就比较有意义。比如：做好能够带来竞争力的平台及能力建设；超越子公司能力与思考层次的能力建设；能带给较多子公司的价值服务；母公司牵头的制度体系的输出等等。

总部要想有更大的价值创造力，更准确的适合度，必须根据公司所处行业特征，下属各分子公司的目前和未来的需求为出发点，来提升母公司总部的能力建设。因为每个分子公司都会存在由于市场环境和企业自身发展而引起的对企业变革管理、技能和资源的需求，如果总部能够恰当的提供各分子公司所需要的这种技能和资源，那么总部的价值就能够更加的得到体现。反之，总部所提供的技能和资源不是各分子公司需要的，那就发生价值错位，更多的会引起价值毁损。

目前驰宏公司总部的定位是：一是抓战略，驰宏公司要想实现可持续发展，各分子公司的战略必须是驰宏公司总部的一个极其重要的关注点，通过战略的统一管理，使整个母子公司成员思往一处想，劲往一处使。通过平衡计分卡、全面预算、战略绩效等战略的执行管理体系来保证战略目标的实现和整体绩效的评价与监控；二是提高共享服务，也就是说总部要通过一些机制来实现各分子公司的协同运作，建立一些共享平台来弥补各分子公司的能力和资源不足的问题，比如：技术创新，我们就可以通过集聚总部及各分子公司的顶尖技术人才一起攻关某方面的技术难关，然后再给各成员单位共享；通过制度的输出和机制的设计来给各分子公司提供超价值的服务；通过人才管理平台的搭建，增强总部对人才的识别、培养、外派高级人才的管理等来发挥总部人才的输出功能，就非常有现实意义；三是强调资源配置，也就是说总部可以根据各分子公司发展的具体情况，适当给予政策、资金等资源倾斜以促进战略推进，或者是相关资源的相互利用和开发，增加现有资源配置的有效性。例如：总部可以集聚公司整体力量来实施投资并购，或集中资源做大做强某块业务等；四是风险控制，如何规避各种经营管理风险，保证各单位成员生存发展的质量是投资人必做的一件事情。例如：我们的安全环保、财务控制、公司治理等。

总之，通过总部准确定位，我们就会更清楚哪些可为，哪些不可为，哪些先可以为，哪些后可为，以及如何安排各下属成员单位的定位与发展轨迹，进而形成总部持续的价值创造。