1990年，美国斯坦福大学研究生伊丽莎白·牛顿（Elizabeth Newton）因一项研究而获得心理学博士学位。他研究的是一个简单的游戏，受试者分别扮演“击节者”和“听猜者”两类角色。击节者拿到一份列有25首著名曲目的清单，包括《祝你生日快乐》和美国国歌《星条旗永不落》等耳熟能祥的歌曲。每位击节者选定一首，然后在桌上把曲子的节奏敲给听猜者听。听猜者的任务是根据敲击的节奏猜出正确的歌名。这个游戏里
德鲁克说过，“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”“执行”这东西向来都难，无数管理者都为此感到头疼。我们母子公司管控的实施也是，要想顺利实施好，并非易事。首先我们要考虑我们的方案是否是我们想要的，是否是我们应该期望达到的那个目的，最起码的是要实现阶段性的目的。也就是说，首先它必须是一件“正确的事”，然后才能考虑如何把它做正确。那么，怎样把“管控”这件事做正确呢？首先是总部给自己定好位，每个
母子公司管控基本准则与边界定位是指对母子公司管控实施过程中的母公司总部和分子公司之间的管理交叉职能进行合理有效的切割，体现各功能模块运行准则和组织分工边界的划分，更是我们优化管控流程的基本准则。要清晰描述管控基本准则与边界定位，重点是做好前期工作的逻辑功课，具体分为五个方面：一是准确理解总部定位。母公司的总部定位是根据公司整体发展战略以及公司整体发展状况而确定的。主要目的是把总部打造成为价值创造中
有人说，母子管控就像父母管孩子一样，虽然不完全是，但还是挺形象的，孩子多了，能力强的就要少管，把握大方向就可以了，能力弱的可能就得时时盯着才能够放心些。能够上大学的和更有发展前途的就多给些经济支持，期待以后功成名就，中途就辍学的，你得去挣钱补贴家用。下属各分子公司在母公司总部确定管控模式之后，在母公司“力场”范围内都基本上能够确定一个相对定位，而这种定位是基于目前现状和公司整体战略综合考量的。但并
作为母公司总部，你要想对下属公司进行恰当的管理，首先你自己要给自己定个位，不然，你怎么会说清自己要管哪些内容以及要管到什么程度呢？那么怎么定位，这就要看我们公司的战略性思考重点在哪里。但是有个核心是不变的，那就是总部存在的理由是什么，能否创造新价值，如果不能够实现价值创造，那么，就失去了总部存在的本质意义。就会出现总部“虚化”和“行政化”，逐渐会演变成了一种摆设，无法或根本没能力去实现对下属企业的
这里要明确两个问题，即：什么是母子差异化管控，什么是权限清单。所谓母子差异化管控，就是说在下属各分子公司的经营发展中，每家公司所处的战略地位、发展阶段、历史因素、业务、地域、管理成熟度、团队能力等都各不相同，既然他们都各有自己的特点，那么总部在对各分子公司实施管理时就应该采取不同的方式方法，不能搞一刀切，否则的话，就会有一些分子公司对总部的管控方式不适应。所以要实施母子差异化管控。那，权限清单又是
正确理解母子管控的内涵，我们的观点是要用系统的方法去看待。中国有句古话说“不思一世者，不足谋一时，不思全局者，不足论一域，”没有全局观，就看不清楚那个点，如果没有长远观就看不清现在。换句话说，我们实施母子管控时，其实是要建立一个具有可持续、可扩展的管控系统。那什么是系统呢？科学上的定义：系统是由相互作用、相互依存的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。上述定义说明，系统应同时满足如下3个条
前言续写百年驰宏辉煌史诗，问道全球领袖文化品牌引领有色行业思想创新，寻根民族企业崛起哲学 远自西汉，近至会矿沧桑六十载，铸就了驰宏厚重的文化底蕴，以大山的坚强和韧性，创造了一次次辉煌，更在近十年鼎立有色行业标杆。但是，面临着从全球化竞争与文化强国的新环境，全产业链发展与集团化扩张的新局面，产业领袖与世界五百强的新目标，世纪崛起与百年驰宏的新使命，以及新生代员工与现代化管理的新思潮，文化升级势必成为
为云南驰宏锌锗讲授《基于战略控制力的集团管控体系建设》。
浙公网安备 33010802003509号