华为，世界财富500强中唯一没有上市的公司，26年的艰苦奋斗，以1000倍的速度飞速扩张，年营业收入400亿美元，15万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，他们到底凭的是什么呢？
1987年的时候，创始人任正非已经43岁，在深圳创建了华为公司。这家后来让世界巨头都怵三分的企业，当时的注册资本20000元，还是任正非自己筹资而来。
但后来的故事大家都知道了，华为在2002年销售额突破100亿元大关，2008年突破1000亿元大关。到了2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元。同时这一年华为宣布利润突破154亿元，这还不包括准备另外用来发放员工奖金的125亿元“红包”。
而同样是这一年，华为的研发费用高达299亿元，是中国许多顶级企业的年产值。华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，华为模式的成功在很大程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法，那么它的成功靠的是什么呢？
大家普遍认可的华为成功最大因素是华为的文化，华为是中西文化结合的，多元、包容、和谐的普世价值观。正如任正非所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。”
文化" style="margin: 0px; padding: 0px; border: 0px; color: rgb(41, 150, 204); position: relative;">企业文化实际上就是企业沉淀的集体人格，去到华为参观，每个员工脸上都洋溢着自信、低调、谦和以及蕴藏于内心的激情，这是别人无法复制的竞争力。2002年是华为比较艰难的时刻，我们看到华为当年的年会视频，任正非召集一万多名员工、供应商、客户等参加年会，会上员工高昂的士气让人震惊，而更令人震惊的是，整个活动过程里没有一个人的手机铃声响起，厕所里也没有发现烟头，这在一般的企业是难以想象的。
任正非的人生经历使他懂得人性，能把握人性的弱点，招招打中人的要害。文化" style="margin: 0px; padding: 0px; border: 0px; color: rgb(41, 150, 204); position: relative;">企业文化展现到员工的执行层面，就是为人们所熟知的，华为早期的“狼文化”、“床垫文化”、“激情文化”等等。销售团队有狼文化，研发团队有床垫文化。一位华为员工说，他驻非洲负责销售工作，每天的工作就是泡在政府官员办公室搞定订单，而华为总部的研发团队则几乎24小时在线，随时给前方解决问题。
专注是一种强大的力量。许多公司垮下去，不是因为机会太少，而是因为机会太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区不能自拔。《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
华为的专注使它健康地走到了今天。由此看来，圣丰在去年剥离了其他产业，坚持种业是第一主业，并且永远是第一主业的决策无疑是正确的。任正非说：“华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存。”
开放的心态、开放的思路、开放的平台和不断进行世界级的管理实践是对华为公司的另一印象。从1997年起，华为先后与IBMConsulting、GE、摩托罗拉、西门子、丰田等公司合作，进行了IPD、ISC、IFS、CRM、ERP和质量管理等管理咨询的变革。
期间，长达10多年的、近乎偏执地削足适履地执行，“僵化、固化、优化”，任正非的穿美国鞋的理论，不但为发展奠定了坚实的基础，更展示了华为公司的胸怀、气魄与追求，令人心动和震撼。
直到今天，在我们眼中管理一流的华为，还在聘请了丰田的管理团队每周一天对其进行现场指导，他们认为，自己的现场管理还有许多需要改进的地方，在管理方面的改进永无止境。
同样，华为重视培训是业内有名的，据介绍华为的培训分上岗培训、岗中培训和下岗培训，所有员工都要经过培训，培训合格后才可以上岗。华为还有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。
圣丰每年在学习培训方面投入比例很大，也是一些大型企业无法做到的，但是，公司应该向华为学习，从小公司的时候就按照国际化一流的标准管理，养成好的管理习惯，灌输最先进的管理理念，系统的请业内专业咨询公司指导，全面提高，这是公司目前最迫切需要提升的方面。
任正非先生有一句名言：在华为改变命运的途径只有两个，一是奋斗，二是贡献。公司在人力资源方面不是“以人为本”，而是“以奋斗者为本”。
不过，要据传成为“奋斗者”则必须与公司签署《奋斗者协议》，声明主动放弃带薪年休假和法定假期，放弃加班费，自愿买断工龄等，以此保证自身成绩考核达标和获得相关分红、配股。
华为干部任职资格制度：
1、经历：没有经过相关岗位的历练，就是经历缺失，需要及时补课。华为认为，“骨干是折腾出来的，干部是经历轮换出来的”。
2、专业：专业不是学历，而是你所从事岗位要求的必备知识和能力。在华为，他们看中的是实际操作的能力，这与集团的“身体、心态、能力、知识”的用人标准十分吻合。
3、接班人：华为规定，每个干部每年必须培养两个接班人；每个干部每年必须学习60节课，回来要讲4节课；每个部门每年必须优化一个流程。高级干部要当讲师，自己备课、授课。接班人要具备“组织性很强、关注客户、关注指标、学习能力、成就导向、诚实正直、团队领导”的特质。
4、宣誓：每个管理干部任职前都要在团队面前宣誓，包括不拉帮结派、收入不能来源于正当工资激励之外的、不能有与公司的关联交易等内容。
5、三权分立：提拔干部的建议权、评议权、一票否决权分别属于不同的部门，管理干部要“受得了委屈、耐得住寂寞、懂得灰色”，这三条，王书平董事长做的非常好，值得我们高管好好学习。(任正非推荐华为管理人员必须看的电视剧：《身份的证明》)
华为的分配原则是“易岗易薪”，即以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。在公司工作三年以上员工可以持有公司股票，并享有分红的权利，这一举措使得员工成为公司的主人，从根本上解决了员工激励的问题，真正实现了“有效管理员工”。
由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请国际五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。
圣丰在上半年的组织机构变革中，对部分中层干部易岗不易薪的政策不利于公司下步发展，相当于工作任务减轻了，责任和压力小了，薪资不变，造成了圣丰干部能上不能下的局面，在员工中影响很大。
华为认为，自我批判是管理干部思想、品德、素质、技能创新的重要工具。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是提升企业竞争力。
任正非说，自我批判应从高级干部开始，高级干部每年都要有民主生活会。自我批判要“严”，批判别人要“温良恭谦让”。在这种精神倡导下，华为开庆功大会，总是先说别人做得好，再说自己做得差；开批判大会，先说我错在哪里，再说别人的错误。
实际上，王董也一直在高管会议上提倡自我批评，与人性的弱点做斗争。下属犯错误首先从自己身上找原因，自我批判就是找问题，找解决问题的办法。自我批判也是一种自信的表现，反应了解决问题的决心与能力。
而对于业务变革，华为有三个指导原则，很有启发性，直接摘录如下：
1、聚焦主业务流；
2、七个反对原则：反对完美主义(30%)、反对烦琐哲学(欧洲、巴西市场)、反对盲目创新(已经成熟、业界使用的，拿来主义，学习优化。)、反对没有全局效益提升的局部优化(部门、团体)、反对没有全局观的干部主导变革(培养人才)、反对没有业务实践经验的员工参加变革(业务、贴近实际需求)、反对没有充分论证的流程进入实用(以客户为中心)；
3、僵化、固化、优化。
进入华为数据中心，一睹其尊容：“这里作为公司的信息管理中心和神经中枢，全面支撑着华为全球的IT业务运作和客户服务运作，防护很安全，据说防核武器、防8级地震，一般人不能进入”，在楼上向下看，几个半圆形状百余人的数据中心貌似电影里五角大楼数据支持中心，给人的感觉非常震撼，华为人说，十年前任正非决定建造这个最高级别的数据中心时，许多人都不理解，认为华为根本用不着这么大、这么高规格的数据中心，现在看来，任总的高瞻远瞩决策在信息化发展日新月异的的时代，是非常有战略高度的。
1、以客户为中心(价值来源，钱从哪里来？)；
2、以奋斗者为本(力量来源，员工多劳多得，持股、福利、保险、培训)；
3、长期坚持艰苦奋斗(行为来源，任何为客户创造价值的微小行动都是奋斗)；
4、持续自我批评(精神来源，动态的创新来源，不满足、持续改进的过程)。这也是华为的核心价值观，核心理念，他是普世的价值观，放之全球皆准。奋斗者是有生命的，将无生命的价值观一代一代传承。
每一个企业的崛起都不是偶然的，首先文化" style="margin: 0px; padding: 0px; border: 0px; color: rgb(41, 150, 204); position: relative;">企业文化要奠定基础，再次不拘一格降人才的员工管理。最最重要的，要有一个智慧的老板！佛说，怀善念，行善举，必得福报！支撑企业的大佬若没有此等情操，企业又如何能成为巨头呢？
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