叶茂中，中国著名营销策划专家和品牌管理专家，与李光斗、徐大伟并称为21世纪中国广告界的策划三雄。叶茂中阳刚如火，善于广告定位，堪称策划之霸。李光斗时尚如风，擅长品牌优化，堪称策划之儒。徐大伟挥洒如雨，热心公益事业，堪称策划之侠。对于当今的中国茶市他也颇有见地，下面家就来听听他的“茶看法”。

    1、小生产，大市场

    茶叶加工行业还处在各自为战的小规模，产品单一化的茶厂及茶农，缺乏品牌意识和销售团队。小生产与大市场的矛盾，小农经营与现代茶业的矛盾阻碍了本土茶产业的全球化进程。

    2、有规模，无价值

    中国茶叶有极为庞大的消费人群及消费能力，并且有着整体规模巨大的茶叶产业，但因为习惯了传统的"重销售，轻品牌"模式，无法将产品的价值最大化，无法深挖附加价值，更不用提建设茶的品牌效应了。因此在中国大规模的茶叶市场上少有高价值回报。

    3、重品类，轻品牌

    中国形成了安溪铁观音、西湖龙井等数百个名震江湖的茶叶品类，却没有一个叫得响的茶叶品牌。中国茶叶大多建立在品类认知的基础上，而品类又多建立在地域认知上，比如西湖龙井，黄山毛峰，安溪铁观音……中国茶叶在建立品牌的初期，也大多以产地作为品牌的基础认知，因此中国茶叶市场始终处于认品类而轻品牌的模式中。

    4、无标准，难判断

    茶叶的标准，多为专业人士和那些懂茶的消费者的经验积累，是可意会而不可言传的感受认知；茶行业各自为战的模式使得市场上没有一套适用的茶叶检测标准。这也导致了市场上不法投机的商人们刮取暴利、以次充好的杀鸡取卵式经营模式。消费者难以对茶叶品质作出准确的判断，光凭经验的购买，也使得部分消费者不得不对中高端茶敬而远之。
 立顿启示录--打破的价值

    "中国有七万家茶企业的年总产值，竟只相当于立顿一家",这是2009中国茶叶博览会上最让人震惊的一条新闻。事实是，立顿并没有自己的大型生产基地，那么立顿是如何攫取行内第一市场份额的呢？

    分析立顿成功的根本原因，在于两个字--"打破".

    1、打破产业链限制

    一方面，立顿放弃上游产业生产环节，从中国等产茶大国收购茶叶原料进行拼装；另一方面，又把制成的立顿茶包销售到世界各地；以极低成本获取茶业原料，又通过加工赚取行业最高的利润。

    2、打破茶叶区域限制

    立顿的产品线并不以茶叶品类的区域名称命名，而采用多种命名方式："传统系列：立顿红茶、绿茶、花茶"、"异国系列：日式煎茶、韩式麦香和欧式、英式奶茶系列"、"功效系列：纤扬茶、睛莹茶、清衡茶等".不同系列的设置全面覆盖了即饮茶品的各细分市场，从而使立顿品牌接触到最广泛的消费者。

    3、打破茶叶品饮方式限制

    立顿不管什么古朴厚重的茶文化，也不管什么宏大叙事的茶系之争，只是简单地把各个品种当成口味；它只瞄准消费者方便、快捷、经济地喝茶的需求，通过 "袋泡茶"的形式成功吸引目标消费人群，满足他们对方便的需求。
   4、打破茶叶销售方式限制

    立顿的成功还在于打破"慢销",全面打开了茶品的现代化通道。定位在"快消品"的立顿，将茶叶的销售通路从传统的茶庄、茶叶批发市场中解脱出来。使用商超这一现代零售体系，符合其"方便即饮产品"的定位，并能最有效地接触到品牌目标消费人群，商超系统也成为其打开市场局面、甩开竞争对手的重要场所。

    立顿不产茶而成为茶叶大品牌，中国作为产茶大国却没有大品牌，从中国茶业和立顿的发展特征和策略的对比中，我们似乎可探一二。

    "立顿除了品质一般，其他都好，中国茶企除了品质好，其他都一般。"叶茂中这厮一语总结了立顿和中国茶企。

    立顿重品牌、重需求、重市场，而中国茶企则相反，重产品、重质量、重产地，却轻视了最该重视的"喝茶人"的需求。