改变能产生最大成果的事物，从而使工作努力得到最大回报。 这个法则帮助我懂得了要改变什么。阿基米德在两千多年前推断，利用一根杠杆，使其处于距支点的一定距离上，就能使力增大数倍。他说：“给我一个支点，我可以撬动地球。”找到正确的杠杆，并以足够的力去推动这些杠杆，这在管理变革中的重要性一如其在力学中的重要性。在工作中我发现，人们的直觉想要进行的变革总是多于必要的变革，却又没有足够的心思考虑哪些变革才是真正至关重要的。我们在太多的场合只是急于要做出点事情来。但是我们怎么能识别出重要的变革，而不在次要问题上浪费功夫呢？ 许多有关变革的著述字里行间都在说明一点，即业绩好的公司必须处处出色；在做全面改组建议时，它们似乎也理所当然地认为，业绩差的公司肯定每件事都做得不好。事实上，业绩好的公司许多事做得并不完美；它们只把重要的事或是足够重要的事做好。 当然，一旦分析确定应该推动哪些杠杆，就要以非比寻常的顽强去推动它们，使它们足以不妥协地将变革推动到60％的临界点以上。把事情做到60％常常就够了；反之，把事情做到40％常常不如什么都不做。这20％的差距会导致截然不同的结果。这也表明，公司在确定哪些事情必须改变，哪些事情只需要加强之前，必须进行非常广泛的考察。最终的行动之路将是狭窄的，但是要利用杠杆法则，你必须始于开阔眼界。 糟糕的是，大多数人都是盲目开始的。作为工程师，我觉得将驱动业绩的各种经济动力区分开来更直观，但通过与一家专门从事文化变革的企业的合作，我懂得了改变人们信仰的力量。有些首席执行官对文化症状有敏锐的触角；另一些首席执行官只看到业务成果。你必须学会从多个角度看问题，并把你看到的东西组合成一幅完整的图画。 工具会有帮助，但是几乎没有哪种工具能提供完整的范例。我最近发觉，细心观察三种杠杆使我的眼光敏锐起来。首先，将直接的经济杠杆作为目标：降低成本，增加收益。其次，弄懂与组织有关的杠杆怎样间接地影响业绩，如结构、过程、目标等。最后，考察业绩的产生背景，如远见卓识、价值观和权力支柱等。 眼界开阔但行动范围却很专注狭窄，这就要求自律和超脱，这种超脱必须与严格坚持业绩方向和迫切取得成果结合在一起，这看起来有些矛盾。正如我们已看到的，你能把许多事做得很不错，但是仍达不到你渴望的业绩；好在你也可以有许多事做得不好，只要你能把重要的事情做好，并以足够的努力使之全然改观。必须寻求以最少的变革取得最大的成果。