作为微观经济主体的中国企业，已经跨越了简单生产型和资本原始积累的阶段，站在了探求新的成长方式的十字路口上。在不断变化的内外大环境下，面对CEO热、高新技术热、信息增值热等时尚的诱惑，企业感到迷茫和困惑。加上企业自身管理的基础未能夯实，以及规范的管理制度没能建立起来，致使企业管理的重点逐渐偏离。我们不能不看到，目前不少企业都存在着下列的一些普遍问题，怎么来看这些问题，我们来探索一二。
问题一、偏重于自然经营缺乏战略发展眼光
无论从哪个方面来说，企业都需要长远的发展战略，分析自身经营的外部环境和内部条件，作出具有长远性、全局性的企业经营与发展的构思和规划。但事实上，我国真正有战略的企业并不多，真正重视战略的企业更少，多数企业仍停留在低水平的自然经营状态。走一步算一步，走走停停，幻想着车到山前必有路。他们认为面对千变万化的市场，战略太虚无飘渺，与企业的现实相去甚远。即使要有战略，那也是大企业的事情，中小企业连生存都是问题，还要什么战略。况且市场瞬息万变，战略对于市场是站(战)不了，掠(略)不走的。
缺乏战略意味着缺乏思考未来的能力，企业不能以系统的观点思考企业的未来，对自己如何发展、怎样发展、主体架构、基本思路、目标与阶段等方面是模糊的，就无法在经营中找准方向。武汉大学的陈春花教授认为，企业做好战略管理，才能解决三个问题：①企业的主要方向是什么②企业将在什么空间内求得生存和发展③企业用什么相对优势来累积企业的长期核心竞争优势。
所以不要扼杀战略思想，要问问自己，我们的方向是什么？怎么来达到这个目标？要用怎样的状态来达到？等等。
问题二、重视企业家的作用而忽视企业制度建设
普遍有一种现象，那就是我们的环境热衷于树立个人权威，把企业家等同于企业，甚至记住企业家的名字比企业的品牌还重要，企业的成功使企业家的成功，而失败则成了企业家的失败。企业有了成就，媒体及企业“一班人”前呼后拥，歌功颂德，这也助长了企业家把企业的影响力建立在其个人声望的基础上，造成舍我其谁的局面。企业的事经常是由一人拍板决定，当制度与企业家发生冲突时，制度就被束之高阁。
这样的企业人们称之为“能人企业”，即一个企业完全靠一个企业家的个人能力生存。而如果发生领导人更替则会给企业带来强烈的地震，一损俱损。而在国外，企业的一个总经理调走了，企业里发生的变化只有一个：即坐在总经理职位上的人换了，或许领导者的个人领导风格也会有所变化，但其他的一切按照规定的制度正常运行。这种差别主要是因为缺乏制度的规范化。
一个成熟的企业应该是企业家通过建立一个有效的团队和完善的制度来提供产品与服务，并以此提升其品牌的知名度和影响力。一旦企业离开领头人时，仍然能够继续生存与持续发展。
不可否认，企业家是企业的灵魂人物，他们有思想、有魄力、善经营、会管理，他们通过企业这个组织来实现其个人抱负，他们是企业的创建者、设计者和改革者。但是，在一个现代企业制度健全的组织里，个人的作用是不可能离开管理团队和内部机制的。通过团队贯彻和实施企业运作目标，通过制度激励和约束有关当事人的行为。所以，在企业里构建出资人、经理人、管理者和员工之间互相激励，互相制约的制度是最重要的。企业创建初期可能主要是靠企业家的胆识和威望，企业小的时候问题不是很大，一旦企业壮大后就一定要有规范的制度，这是企业走向现代管理的一个必要台阶。
由企业家所倡导、改善并为实践证明是成功的企业运行的机制，体现了企业发展所需要的理念，一系列规则，以及由此而形成的竞争优势，作为传统延续下来，稳定地支撑着企业的正常运转。如美国通用电气公司上百年经久不衰，经历过多次领导人的更换，现在仍然是世界上最优秀的跨国公司之一，它并没有依赖于某一个领导人。
没有完善的企业制度管理，就没有企业的持续发展。
问题三、希望让每个顾客满意而忽视锁定忠诚客户
在现代的企业经营理念中，不能不提到的是市场导向问题。市场营销最基本的出发点是满足顾客需要。对于某种产品或服务，顾客都会有自己的体验，而这种体验很容易通过各种途径相互传播，由此形成顾客群共鸣。所以，企业为了避免流失顾客，尽全力满足每一个顾客的需要。多一个顾客，就多一份可能的收益。
对企业来说，要获得一个客户群，都要投入一定的成本代价，不仅包括广告、工资投入上的花费，更多的是由于客户目标不明确，以及目标太多为企业带来的管理上的复杂性。事实上，我们不可能满足每一个客户的要求，毕竟不同的客户有不同的要求，如果一味追求满足每一个客户的要求，很容易的犯的错却是伤害了对企业价值最大的客户群，也就是忠诚客户。当企业因有太多的顾客目标而对忠诚客户的注意力不够时，忠诚客户极有可能失去对企业的忠诚。对企业来说，只有放弃价值不大的客户才能集中到最大价值的客户。而集中之后，一个企业才能真正为自己的忠诚客户带来超出他期望的价值并让他体验惊喜。
何谓忠诚？即是说对企业有强烈的认同感和归属感，并与企业保持长期的联系，一般情况下不会发生变化。忠诚客户是企业最值得重视的人，也是会给企业带来长期利润的人。忠诚客户也是企业的核心性优势。
视忠诚客户为企业的战略资产进行管理，企业将拥有持久的竞争能力。
问题四、注重全面管理而忽略关键环节
全面管理，是一种系统化管理的观念之体现，涉及到的有全面成本控制、全面质量管理、全面营销管理等。企业为了做到这个，势必要求全体员工都来重视管理而把所有的事情都做得尽善尽美。事实上呢？我们不能不说，不可能每一个环节，每一件事情都能做得很好。若要凡事都做得很好，就必然会分散管理层的精力和时间，更严重的是全面铺开就会影响对关键环节的投入，实际上制约了这些方面的发展。因为一个企业的资源毕竟是有限的。
企业管理，其实就是为了获取最大的效益利用有限投入得到最大产出而进行的。企业要把自己的人力、财力、物力投向经营管理的关键环节上去，而对非关键的环节仅要求做到合格，达到正常运转状态即可。只要关键环节得到强化，就能带动其他环节的提升。从竞争角度考虑，一个企业各方面的工作都不错，只能保证企业的一般性竞争力较强，只有企业某一关键环节比竞争对手优越时，才能使企业具备独特的竞争优势。
正如海尔的张瑞敏所说：“作为企业的领导者要有善于把握大局的能力。在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来?找出制约企业发展的根本问题来?解决这个问题是否会对其他问题产生什么影响?这种很快抓住主要矛盾的能力，是企业的领导者必须具备的”。
为此，企业应重新审视自己的产品及服务过程，从效益与成本的比较中，研究自己真正具有比较优势和可能的竞争优势，集中力量培育并发展这种优势，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出去。如同杰克·韦尔奇说的：“NO.1,NO.2,Fix,Sell,Close(要么第一第二，要么把它整合成第一第二，否则就卖掉关闭)”
集中使用资源精力时间，创造关键环节上的绝对优势，形成企业核心能力。
问题五、追求最新技术而忽略核心技术
定位自己的企业核心竞争优势，然后采取相应的技术，这样的企业无论在成本还是营销都不会输给对手。然而目前来看却是不少企业就一味地追求技术的先进性。最典型的是，纳米技术自问世以来，受到了各大企业的极力追捧。采用纳米技术生产的服装、家电产品和工程材料逐渐成为市场的新宠儿。人们始终认为运用纳米技术代表了未来产品的发展趋势，具有极大的赢利空间，因此不管有无条件，企业都想方设法大打纳米牌。
看一个企业有没有竞争力，说到底就是看企业能不能用较低的成本提供比别人更多更好的产品和服务。竞争功的概念永远是一个成本的概念，是成本与效益的关系，本质上是成本问题。
企业战略管理学里面有一个重要的概念就是核心技术，它要求的是最有竞争力的技术，是符合企业持续发展优势的技术。核心技术是在企业所有相关技术群中，具有竞争优势的关键技术。企业的核心技术如果在市场上处于较为有利的地位，企业产品就具有了很强的竞争力，并能获取较高利润。
企业应该做的是对自身的技术进行分解归类，确定出哪些是具有相对优势的技术；哪些是相对薄弱但在企业现有产品中又是非常重要的技术；哪些是对现有的产品优势不那么要紧但对即将出现或未来可能出现的商机却是至关重要的技术；哪些是经过重新整合和补充能使企业有发展潜力的技术等等。在这一分析和判断的基础上，企业就能制定出它的技术发展战略，确定出哪些是要集中强化的技术，哪些是需要开发的技术，哪些是需要跟踪的技术，哪些是作为一般安排、甚至要放弃的技术等等。通过对企业这些技术的整合，找出自己的核心技术。
核心技术，是一个企业区别于其他企业的根本所在。核心技术的缺失，竞争的落脚点就无处可寻。特别是当我们的企业从国内市场走向国际竞争的大舞台时，对核心技术的追求要成为管理的重中之重。
定位企业竞争，先要学会定位核心技术所在！
问题六、看重外招人才忽视内部人才
一个企业的最终竞争力说到底还是人力资源！就这个问题上有不少的误区。一些企业认为只要将一流的人才招入门下，就可以变成一流的企业；一些企业则片面地认为，学历越高越好，牌子越响越好。而对人才的观念不是博士硕士就是外语计算机。两眼朝外看，对企业内部的人才视而不见。由此造成“招来女婿气走儿”的现象。迷信外招人才，忽视内部人才，间接地使不少员工的外流，而由此将带走先进的思想、核心技术、管理经验、重要客户、社会关系等一系列企业发展的重要资源，而这些资源的流失造成的巨大损失可能长期难以弥补。
其实高学历人才对于企业来说并不一定是合适人才，因为用人的基本规律是指人只有处于合适的位置上并能充分发挥其才能，才是最有效益的。企业要招聘的人是合适的人才，只有适合自己的工作岗位才会对人才有吸引力。况且高学历人才对企业的工作环境，以及个人发展和条件要求相对苛刻，一旦企业不能提供相应的条件，这类人才就很难留住，造成人才资源的浪费和企业成本的增加。
企业目标的实现主要依赖于一些核心员工。他们有较强的专业技术和技能，丰富的工作经验以及杰出的经营管理才能，对企业的生产经营起着关键作用。企业要着力营造一种吸纳、激励、留住核心员工的良好文化氛围。由于核心员工有其独特的心理、情感和职业需求，营造好的环境让核心员工满足他个人需求的同时实现企业运作目标是管理者的工作之重。管理者要和核心员工相互交流、沟通，共同制订企业的目标和未来职业生涯计划。作为管理者必须要学会如何把核心员工放在一个能够让其充分发挥才能的位置上。激发他们的创造性，给他们富有挑战性的工作。 所以企业应该着力营造激励、发挥专长的良好环境，使许多优秀人才被企业所吸纳并沉淀下来。用心去对待核心员工，核心员工必定会全力报效企业。
核心员工就在企业内部，关键看你怎样挖掘，不用一味地招外才了！！

企业的发展离不开宏观环境的影响，面对时刻变化的市场环境，我们该有怎样的经营策略，我们该怎样挖掘目前企业存在的问题则是成为我们企业拥有什么样的竞争力的关键。解决好目前存在的问题，挖掘企业的潜质潜力，只有这样，企业才能进一步持续发展下去。