在《管理成就生活》这本书的推荐语上，管理学泰斗彼得·德鲁克写下了这样的几句话：“弗洛蒙德·马里克是欧洲管理学领域中领先的分析师和专家。他对这个领域的成形和发展方向有着强大的影响力。无论是在理论领域还是在管理实践领域，他都是权威性的大师。”

弗洛蒙德·马里克是事务管理的重要思想家和学者，他的思想以实践为导向，内容精练、结构清晰、易于接受。他能深入浅出地讲解领导工作的基本条件和必要性，而不是将其描述成具有魔力的神奇工具。我认为，这个典型的德国学者，为管理学的去芜存精、回归现实作出了重要贡献。

马里克的管理思想在以下组织中得到运用，这些名单令人印象深刻：戴姆斯—克莱斯勒、宝马集团、索尼、西门子、德国大众、保时捷……。这些企业向马里克请教的不是如何在生产中优化成本结构，而是向他学习全局观的管理理念和方法。

马里克认为有效管理的第一要素是管理原则，他提出了六项管理原则：关注结果、为整体作贡献、聚焦关键、利用优势、信任、正面思考。这些原则是组织管理的基础，也可以被认为优秀企业文化的内核。这些原则的科学性与准确性让很多“理论”成为了多余。我将在本文中对这六个原则做一一介绍并评论。

关注结果

马里克对这项原则的理解为：管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。

很多人认为这项原则是一个显而易见的事实，但遗憾的是这并不是真实情况。因为企业中到处都是不遵守这种原则的现象：做事没结果，借口一大堆；总是在思考，就是没行动；管理者有苦劳，有疲劳，就是没功劳…。而且另一个有意思的现象是，人们的关注点在于任务的困难度、自己是如何努力地工作以及为此承受的压力等因素上面，也就是说：在思维模式中，大部分人更关注投入，而不是产出。

人的本性不是关注产出，而是关注投入和得到。这是人类在婴儿期和孩童期的正常思维。但作为一个已经工作的成人来说，更成熟的思维模式显然应该是：既然公司每个月付给我薪水，那我应该为公司创造什么样的产出才配得这薪水呢？

我认为，在很多中国的企业中，很多年轻的员工和管理者尤其需要这种思维。企业付给员工薪水正是为其可交换的结果。在市场经济中，不存在“没有功劳，也有苦劳”，商业组织所需要的就是结果，结果才是价值。企业同样也为客户提供结果，这正是企业存在的价值与利润源泉。

海尔集团“日事日清”的企业文化正是此原则的极佳运用。张瑞敏聪明地将这一原则杂糅到一句简单易流传的口号当中，创造了一种结果文化。而后一句“日清日高”即每天提高1%的生产率，更是从另一个角度对此原则作了升华。

为整体作贡献

这个原则的核心要点是：卓有成效的管理者不是从自身职位的角度，而是从他们在这个职位上能以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度，去理解他们的职责。马里克认为，运用这项原则会让管理者的心态发生根本性的变化，它是避免那些损害组织绩效的重大障碍的关键要素之一，而且它还为解决一系列著名管理难题打下了坚实基础。

我认为此项原则有两个关键点：“整体思维”和“以贡献为导向”。“以贡献为导向”与“关注结果”原则类似，但这个原则不同的是，它为在企业局部中工作的人员提供了一个更系统的视角，即我的工作在整个企业中的价值是什么，我应该怎么样做才能更好地为整体组织作贡献。很显然，拥有这种思维的人员能创造最佳的绩效，也最容易得到晋升。

在现代企业中，充满了各式各样的专业人员，很多专业人员对其专业细节有着迷般的爱好，而对公司整体缺乏足够的认识。如技术专家的兴奋点是新的技术发明，但缺乏对市场的良好感觉，从而难以做出引爆市场的产品。很多公司采用岗位转换制来尽量减少这种偏执，但这种方法太过费时费力，以上困境仍然比比皆是。此时“整体思维”非常重要，尤其对一些技术岗位的管理者来说。

管理者的核心任务即将人们组织起来完任务。在以往的时代，工作能自动将人组织起来，如春风三月时，农民该做什么是非常明显的事情。而在现代组织中，很多公司需要像信息草原中的牧民一样主动寻找生存机会，这种游牧化的市场形态决定了管理者不可再任选工作的自组织性，而必须有意识地组织工作，即站在整体的高度上，寻求对各个岗位的更深刻理解，以便适应瞬息万变的世界。

富士通中国区总经理武田春仁刚来中国任职时，他很自然地几乎把所有的精力都放在销售上，但两三年之后，他发现自己要做的更重要的一件事情，就是促进富士通各事业部之间的沟通与交流。因为富士通刚开始进入中国是实行事业制，当时客户需要的大多是单一的产品。但随着信息化水平的提升，客户对整体性的解决方案需求越来越强烈，这时各事业部之间各自为政的弊端就显现出来，各事业部必须拥有整体性的思维才能将自身的服务提升到新的台阶。为此，武田春仁的主要工作转向塑造统一的企业文化上，如常常举办各事业部联合的文化活动等，企业整体战斗力大大增强。

聚焦关键

“聚集关键”原则也可以分为两部分来理解：聚集原则与关键点原则。前者强调精力集中，后者强调把因为专注而变得有穿透力的精力聚焦到任务的关键点上。战略学家冯·克劳塞维斯将军说：把你全部的人手、资源都配置到成功的关键环节，竞争优势由此产生。这可谓此原则的最好注解。

马里克举了很多例子来说明这一点，其中最有启发性的是哈里·霍普金斯的案例。哈里·霍普金斯在二战时期担任罗斯福总统的顾问和代表，但他身患生病并差点死掉，他每两天只能工作几小时，但他获得的成功可能比任何人都大，这正是源于他真正做到了全神贯注于极为重要的事情，同时忽略了很多其他不太重要的事情，他后来被丘吉尔称为“美国核心事务的统治者”。

SOHO中国联席总裁潘石屹也说：“做事力求简单，繁杂会让我们陷入不能自拔的境地…能把简单作为自己的世界观，成为自己做事情的指导思想，这是走向成功的一个要素，你会在简单中获得成功的力量。”

不幸的是，很多人知道这个道理，但却在现实中无法做到。因为在现实工作中，管理者的很多时间不属于自己，他们的上司或者下属很少给他专注的事情来关注真正重要的事情，他们的工作它特点是常常被琐事打断。美国一项研究表明，一个人的工作被打断了，当他再回到原来的工作状态与深度时，所用的时间平均为十分钟，这显然大大降低了效率。

马里克还提供了一个新的角度，即对比体力劳动者和脑力劳动者生产率提升比较的角度，我对此非常赞赏。1898年，泰勒在美国伯利恒钢铁公司研究所进行铲煤试验，他发现，铲子为21磅的时候效率最高，用力用时最为经济。经过改进，原来由400～600个人完成的工作，仅有140人就可以完成，铲煤成本也由每吨8美分降为每吨4美分。后人使用泰勒的方法，不断研究，使得体力劳动者的生产力在过去100年中，以惊人的速度每年增加2%～3%。但一个很大的问题是，似乎很少有人对脑力劳动者的工作效率做出如此的研究，并以此为根据来构制新的公司结构以提高脑力劳动者的生产率。我认为，这是一个研究的很好课题。

提高脑力劳动者工作效率的基本原则是：聚焦原理，即不被打扰的大块脑力工作时间。一个人可以连续工作三小时来完成某项任务，但不见得能在分散的六个半小时中完成同样的任务，这即是差别。很多人失败的原因不是能力不够，而是因为精力分散，这是很多人的悲剧。

利用优势

马里克强调的“利用优势”是利用“现有”的优势，而不是经过开发才具有的优势。几乎每个人都会认同这一点，但却只有很少人能做到，这正是一个悖论。很多管理者的思维模式与此相反：一方面，他们关注开发新优势，而不是利用现有优势；另一方面，他们关注消除弱点，而不是利用优势。

一个让人们视线变得模糊的很重要原因是：人们的大脑对别人负面的印象特别深刻，因为批评别人看似能证明自己比别人强；而对其正面的优点缺乏足够的认识，似乎那是理所当然。这导致了人们的关注点在于消除弱点，免遭批评。当批评而非鼓励成为企业的文化时，这样的企业必然会造就出一批各方面能力都十分平庸的“综合型人才”，而非拥有突出优点但可能伴随突出缺点的真正人才。要想改变这种局面，管理者在其中的重要性不容小觑。

虽然很多管理者的确面对着很多有明显的缺点但没有明显优点的员工，这使他们的工作重点着力于消除员工的弱点，但这往往要付出巨大的努力，却常见失败的后果。相反，如果管理者带着一双善于发现的眼睛，发现员工不佳表面现象背后的优点，并将其发掘出来，安排到合适的岗位上，我想，这正是人力资源开发的精髓。当然，如果员工的缺点是很基本的缺点，比如粗心大意、缺乏职业精神、不懂商业常识等，以致影响到了基本的工作，则督促其改正还是非常有必要。

当我们去观察各类的成功人物，无论是政界还是商界，无论是思想家还是艺术家，他们成功的原因都不是因为没有弱点，而是拥有突出的优点，他们正是用后天的努力来加强这些优点，以致这种优点变得非常卓越。至于与生俱来对某方面的不擅长，他们一笑而之。

林肯总统在南北战争时任用格兰特将军的案例十分经典，此前林肯总统的用人标准是无重大缺点，但用此原则任命的三四位将军都毫无建树，最终林肯选择了嗜酒的格兰特将军，任命他为总司令。当有人向林肯总统告状说格兰特嗜酒贪杯难当大任时，林肯却说，他喜欢什么酒，我倒想送他几桶。结果格兰特只用了一年多时间便打败了南方盟军。

马里克说：“利用长处的原则与所有和人有关的事物有关，如挑选人才和人才培训、设立岗位和分配职务、业绩评价和潜力分析等。”始终瞄准人的长处可以使不少人事制度工作成为多余，使得人事工作变得精简，成本变低也更有效。

所以，一个杰出的领导者应该清楚地知道下属的长处与短处，并将每个人安排到合适的岗位上，使其长处得到充分甚至超常发挥，至于短处，只要不影响其长处发挥即可。 领导者的眼光应该具有包容性、开放性与未来性，这是下属扬长避短的最好支持。

相反亦是，领导者应该清楚地知道每个岗位的人才需求，然后针对此岗位找到拥有相应长处的人才。如销售型岗位需要冲锋型人才，人力资源型岗位需要亲和型人才，营销型岗位需要创造型人才等等。

信任

一根铁丝可以在瞬间通电，而一根木条却不会。信任的力量可以让企业间的信息传递与命令下达如电流般迅速，但大多数企业中的信息传递中却充满了误解与壁垒，相互间的沟通如在泥沼中前进般艰难，员工间协作效率低下。

信任是领导力的基础。马里克认为：最终结论是互相信任，而不是平时说的动力、领导风格或企业文化，而是信任。有的领导者全然不按教科书上做，地了创造了很好的企业氛围和经济效益；有的人貌似正确，但却没有建树。信任是坚实的管理环境。

领导者要先付出信任，才能收获信任。信任是最好的激励，不信是最伤士气的毒药，如果演变成公司政治，这相当于得了企业癌症，这种癌细胞扩散开来以后，会污染企业最核心的精神，企业的命运将岌岌可危。

领导者要获得下属的信任要做到四点：领导者的成功属于团队；领导者的错误属于自己；下属的成功属于下属；下属的错误属于领导者。

中国企业家枭雄史玉柱拥有着令人艳羡的团队，尽管经过大起大落，但谁也不能否认他的“嫡系”团队极其稳固，对他不离不弃。史玉柱说，最关键的原则就是我对他们真诚，只要你真诚了你在言行上必然会表现出来，就是内心是真诚的。很多民营企业家进监狱，一般都是核心团队出现内哄，举报老板，但我们之间没有斗争，没有发生过一起勾心斗角的事情。

正面思考

生活只有10%是真实发生的事，90%在于我们选择如何应对它。正面思考能让领导者拥有创造性的力量，从困难的缝隙里发现闪光的钻石，成就非凡之事。

当杰克·韦尔奇1981年接手通用电气的时候，GE已经是一个烂摊子：350家企业，40万员工，经营着从电机、照明、信息服务到银行、家电、广播公司在内的几乎无所不包的产品，内部机构重叠，官僚气息浓厚，亏损严重，患上了典型的“大企业病”。面对此局面，杰克·韦尔奇采用了正面的思维模式，施行了三大战略：“数一数二”战略、“无边界组织”战略和“六希格玛”战略。通过“数一数二”战略出售了110亿美金的低效部门，解雇了17万员工；通过“无边界组织”战略把九到十一层的组织结构削减到了四到五层，有效遏制了官僚主义；通过“六希格玛”战略削减了公司运营中每一个工序的缺陷和不足，建立了企业的规范。GE负面的不足被当作走向成功的契机，这正是正面思考的最佳范例。

“危机”可以是危险，也可以是机会。领导者应该知道如何建设性地思考，从困难中看出新的出路。非典对很多服务型企业来说是一场灾难，对马云来说却是推广阿里巴巴网站的最好机会，在两个小时之内，阿里巴巴的工程师为员工家里安装了正常工作的一切设备，员工在家便可工作。当客户循着网上的客服电话打过去时，有时甚至能听到老人的声音：“您好，阿里巴巴。”原来员工的父母也帮助阿里巴巴一起接电话服务客户。

伟大的人之所以伟大，并不是他的环境多么不同，而是他看待问题的角度的与众不同，正面思考正是伟大的角度之一。