从项目内在属性中把握项目管理的运行规律 白均生 （葛洲坝集团公司党校培训处，湖北 宜昌 443002） 【文摘】本文通过分析项目十个方面的内在属性来揭示项目管理的运行规律，以此来说明遵循项目管理运行规律，实施项目管理的科学化、规范化和程序化不仅是必须的，而且是有效的。 关键词：项目管理；属性；运行规律 建设工程项目管理规范已作为国家标准已在我国建设项目上普遍实施，这对提升我国现代项目管理水平无疑起到巨大的推动作用。该规范的推行和实施，表明我们对现代项目管理的内在规律有了新的认识，对项目管理的发展趋势有了一定的超前预见。实施项目管理规范，其目的就是要遵循项目内在的运行规律，严格按照项目管理活动的规范标准去实施项目，以提高项目的管理效率，确保项目的成功。我们对项目的运行规律认识的越深刻越透彻，我们对项目管理规范的执行就越自觉越主动。基于这一认识，本文试图通过分析项目十个方面的内在属性来揭示项目管理的运行规律，以此来说明实施项目管理规范不仅是必须的，而且是有效的。 一、项目具有可变属性，项目管理只能在动态的变化中寻求项目的协调与平衡。 （一）项目变化的根源体现在：（1）项目的独特性是项目变化的内在要求。项目千差万别，没有完全相同的项目，项目不能复制，不能重复生产，更不能批量生产。因此，每出现一个新的项目或实施一个新的项目，项目管理者都需要重新认识它，研究它，掌握它的内在独特性。（2）项目主体对项目需求的变化会引起项目发生变化和调整。项目主体对项目功能的认识不是一次能完成的，也不是在项目的概念阶段和开发阶段都能解决的，而是在整个项目的生命周期中，经过反复的比较和鉴别，在项目的实施中对项目的功能不断改进和提高，从而最终完成项目的功能。项目主体对项目功能完善化的过程引起了项目不断变化，由原来合同确定的项目范围内容都将在经过变化后做出相应的调整。（3）项目环境的变化对项目的运行会产生直接的影响，导致项目过程的变化，项目的内外部不确定因素造成对项目的干扰和影响，使项目难以按照原定计划执行。 （二）适应该定律的管理模式 1、项目变化的绝对性，要求项目管理必须实行动态管理，而动态管理的原则是计划、计划、再计划。越是有变化越是要计划，如果项目变化了，计划没跟上，项目就会失去控制目标，项目没达到目标是不成功的项目。因此，项目必须应有计划，用计划的预见性和适调性功能在变化中寻求有序，通过变中有序达到项目的目标。 2、项目的计划是动态计划又叫应变计划，计划根据合同的要求而制定，又随着合同的实施而变化和调整，在变化中寻求平衡。因此，应执行项目管理规范所要求的，项目进度应以实现合同约定的竣工日期为最终目标，要求项目部不仅要编制好施工进度计划，而且要求在实施进度计划中当出现进度偏差时应及时调整，并不断预测未来进展情况。这就告诉我们，项目管理者一定要有很强的应变能力和协调能力，才能制定好项目的动态计划。 二、项目具有强约束条件，这些约束条件具有相关性，项目管理者只能在这些约束条件下实现项目管理目标。 （一）项目约束条件存在的必然性体现在：（1）项目的整体性要求项目的各种约束条件都要满足它，缺少某一约束条件都会破坏项整 体目标。（2）项目的多目标性要求不同的约束条件分别满足它,放弃某一约束条件,项目某一目标就很难实现。（3）项目是利益相关实现其利益的载体，各方为了获得自己的利益，都会强调与自己利益有关的约束条件。 （二）适应该定律的管理摸式 1、在组织管理方式上对项目经理应加强规范化、制度化管理，既充分授权，又约束到位。对此，应贯彻项目管理规范所要求的，突出对项目经理实行全面考核和评价，不仅在考核的内容上具有全面性，而且考核的过程具有阶段性，不仅有定性的考核指标，而且又有定量的考核指标。这些都体现了对项目经理应量化责任、硬化考核、强化追究、细化奖惩的管理方式。只有这样才能保证约束到位。 2、在项目管理形式上，母体组织不可弱化企业职能部门对项目的管理，应实行管理与服务并重的模式，职能部门对项目的控制，是代表和维护企业法人利益的把关者，法人代表不能撇开职能部门，与项目经理进行“一对一”的单线联系，开展—对—的谈判，实行面对面的亲密接触，这些都会弱化职能部门对项目的管理。为此，企业法人要为职能部门对项目的监控创造条件，撤掉在项目上设置的管理空区、盲区、特区、和禁区，使职能部门对项目的监控真正到位，这样才能从制度上解决对项目的硬约束问题。 三、项目具有利益多元性。只有满足多元利益相关者的要求，才能满足项目实施者的自身利益。 （一）项目与利益相关者的关系体现在：（1）项目体现了多方的利益，是满足各利益相关者的客体，项目作为客体，具有功能与价值的可分性，不同主体通过这种可分性来获得自己应有的份额。（2）项目中的利益相关者既是利益群体，又是相对独立的利益个体，各方的利益在一定条件下会发生矛盾和冲突。 （二）适应该定律的管理模式 1、项目实施者的理念应该是实现多赢，在满足利益相关者的需求的同时，实现自身的利益。把工程当作丰碑来经营，丰碑理念鞭策项目实施者要满足自身利益必需以增进社会和其他市场主体利益为前提。丰碑理念打造的丰碑工程，体现了对社会的高度责任感，体现了对业主的丰厚回报，也体现了对企业使命完美的兑现，丰碑工程是多方共赢的最好结局。因此，经营丰碑是项目实施者最终获利的最佳选择。 2、项目实施者在处理利益冲突上，应加强与利益相关者的沟通，协调矛盾，加强合作，减少冲突，增进理解。在项目实施中，要善于与项目利益相关者交朋友，面向业主交朋友，做到重合同，守信誉；面向监理交朋友，尊重他们的特殊地位，帮助他们排忧解难；面向政府部门交朋友，支持和服从政府职能管理，照章纳税，报效社会；面对竞争对手交朋友，做到取长补短，平等竞争；面向项目公众交朋友，做到积极参加公益活动，重视环保，文明施工，造福于民。 （四）项目具多目标性。只有实现了项目的多目标，才能实现项目实施者自身的目标。 4.1项目目标的特性体现在：（1）项目具有功能性目标和约束性目标，功能性目标是满足项目需求方的效用性目标，为需求方所重视和强调的。而约束性目标是项目实施者必须达到的限定目标，是为实施者所重视和强调的。（2）项目多目标之间既互为条件，又相互冲突。一方面，在进度、质量、费用三大目标上，进度以质量为前提，质量又以费用为保证，费用取决于进度。另一面三者之间又有矛盾，最好质量、最低费用和最快进度这三大目标不可能在项目上同时出现。硬要三者同时俱有，项目实施者必须要付出沉重代价。（3）项目各目标在项目生命周期内表现的权重各不相同。在项目的概念及开发阶段 费用目标可能更为重要一些。而到了实施阶段，质量目标更为重要一些，在实施或结束进入收尾阶段，进度目标又更为重要一些。 （二）适应该定律的管理模式 1、项目实施者在实行目标管理时，应强调应用系统方法进行目标管理，强调目标实施的整体性要求，要做到这一点，就应按照项目管理规范的要求，对项目应严格执行“项目目标管理责任书”，正确处理技术关系和经济关系，正确处理进度控制、质量控制安全控制的关系。 2、建立目标冲突的协调处理机制。按照项目管理规范的要求，做好内部关系的近外层以及远外层关系的协调，使各种目标都能够有所兼顾。通过组织协调来排除障碍，解决矛盾，保证整体目标的实现。项目生命周期反映了项目目标重点的变化，根据项目管理规范要求，做好不同阶段的主要工作内容来保证多目标的顺利实现。 五、项目具有临时性组织的性质。项目组织只能履行一次性授权的任务，项目结束后并不能保留固定的人员和资源在项目组织中。 （一）项目组织的特征体现在：（1）项目组织是临时性和柔性的 组织，随着项目的产生而产生，随着项目的结束而解体。（2）项目组织履行一次性授权的管理职能，只能在项目生命周期内管理和运用其资源。 （二）适应该定律的管理模式 1、在企业体制上应明确母体组织与项目组织的关系是授权与被授权，委托与被委托的关系，项目经理行使的是企业代理人的权限。因此，应执行项目管理规范的要求，项目经理在企业法人代表授权的范围期限内，对项目实施全过程全面管理。体现了对项目经理一次性授权的特点，避免项目组织长期存在的合法依据。 2、在项目实施前，母体组织必须与项目组织签订项目目标管理责任书，以此来界定项目组织的责权利关系，使项目组织的解体有了考评的依据。因此，应执行项目管理规范中的要求：即项目管理目标责任书的内容应有项目经理和项目部解体的条件及方法。同时，应规定在项目生命周期内，当项目即将结束时，母体组织也要及时接替项目的行政收尾工作，为项目组织解体创造工作条件。 六、项目经理的权责具有不对等性。项目经理只能在缺乏一定权 限条件下完成项目的责任目标。 （一）项目经理的特点体现在：（1）项目经理具有王者地位，但没有王者的权利，因为他们是一次授权的代理人，母体组织不可能给项目经理长期性权力，项目经理只有过程管理权，没有管理终局权。（2）项目经理是母体组织安排的项目负责人，不可能行使企业经理那样的法人财产权，只可行使部分经营管理权。 （二）适应该定律的管理模式 1、项目经理只能在责大权小的规则下思考问题，管理项目。应尽量淡化企业的行政级别，从官本位的思想束缚下解放出来，追求项目的成功和事业的成就，体现出人生的创造价值。 2、项目经理都是在授权范围内管理项目，应通过政治智慧和公关艺术来弥补权限的不足，用自己特殊的素质去获取足够资源，创造有利项目实施的条件。 3、项目经理的管理风格应该是偏重于说服和影响，而不是一味的强制和命令，其管理能力建立在善于协调和有效沟通上。因此，应执行项目管理规范的要求，项目经理根据企业的授权，协调处理与项目管理有关的内外部事项。 七、项目实施具有很大的风险性。项目管理者只能在防范和应对风险中把握机会，争得效益。 （一）项目风险特性体现在：（1）项目自身的独特性和冲突性，决定了项目的不确定性，又导致了项目风险产生的不可避免性。决定了项目管理主体必须具有很强的风险管理意识。（2）项目风险具有损失的可能性，但风险不等于损失本身，关键在于如何防范和应对。而且项目风险与机遇具有并存性，市场经济的法则是：胜在竞争中，利在险中求。成功的项目管理者是不惧风险的。 （二）适应该定律的管理模式 1、应明确风险管理的责任主体，合理界定风险责任主体的职责范围。项目开发与启动阶段可能出现的风险应由母体组织负责控制，项目实施阶段，风险应由项目组织负责控制。 2、项目风险管理必须实行专门化职能化管理，并与合同管理密切结合。建立风险管理机制，工作到岗，责任到人，严格考核，奖惩兑现，确保风险得到合理控制。因此，要认真执行项目管理规范中的要求，制定好项目风险管理规则，通过风险因素分析，估计风险可能出现的概率，寻求风险管理的重点，以便提出风险防范对策，实施风险责任管理。 八、项目具有广泛的冲突性。项目管理者只能在面临冲突的环境中不断化解冲突，缓解矛盾，以推进项目的进展。 （一）项目的冲突特性体现在：（1）项目冲突的根源就在于项目的多目标性，以及项目多元利益主体的存在。相互制约的目标以及相对独立的利益都会造成项目管理行为的失调。（2）项目冲突的性质绝大部分可以通过一定的程序得到有效解决，非对抗性冲突多于对抗性冲突。而且冲突的形式以及能量在项目生命周期的不同阶段表现不同。合同冲突一般发生在项目启动阶段，进度冲突主要发生在实施阶段。人际关系冲突则发生在开始的磨合阶段。 （二）适应该定律的管理模式 1、母体组织与项目组织各自承担相应的解决冲突的责任，母体组织在解决项目外部冲突上应承担更多的责任，特别在项目早期阶段，为项目组织解决外部冲突创造条件，而项目组织在解决项目内部冲突上负有更大责任。 2、项目生命周期的不同阶段，项目组织应对冲突事件不断分析估计，调整排序，有目的有重点地解决出现的冲突，以积极的态度对待冲突，把解决冲突作为推进项目的动力，对此，应执行项目管理规范的要求，即加强组织协调，排除障碍，解决矛盾，保证项目目标顺利实现。内部冲突协调通过执行规章制度，提高人员素质来实现，外部冲突协调在企业法人授权范围内实施，以合同加合作的方式解决外部冲突。 九、项目都有生命周期性，项目管理应根据项目所处的不同阶段，采取不同的管理技术和方法，以取得管理的成效。 （一） 项目生命周期的特性体现在：（1）项目生命周期中的各个 阶段，反映了项目运行有着严格的程序性，既不能割裂，又不可逾越。人为破坏这种程序，就会导致项目的失败。（2）项目生命周期反映出项目的运行，有着“慢—快—慢”的时间节奏， 以非均衡的时空状态向前运动，对项目目标的控制提出了以非均衡的方式以予实现的要求。（3）母体组织或项目组织没有根据项目的不同阶段，有针对性地采用适宜地项目管理的技术和方法，没有重视借助先进的项目管理技术和方法去提高管理的效率。 （二） 适应该定律的管理模式 1、母体组织和项目组织应注意将项目不同阶段的管理工作进行有效的衔接,形成各阶段各过程环环紧扣,同时做好阶段转换。通过设置里程碑计划，达到阶段转换的目的。 2、项目组织应根据项目非均衡时空状态，合理安排资源，掌握工作节奏，突出项目重点，避免资源浪费，通过采用项目管理方法中的工作范围定义，工作分解结构，责任分配矩阵，工作排序，网络计划技术，人力资源和费用优化以及挣值法技术，来合理配置资源。因此，要执行项目管理规范所要求的，企业应运用系统的观念、理论和科学技术对项目进行全过程管理。 十、 项目具有先天的“项目病”。项目管理只能对症下药，标本兼治，扬长避短，趋利避害，化解项目病带来的消极影响。 （一）“项目病”的症状体现在：（1）项目远离本部,独立运行， 容易导致母体组织政令不通,有令不行，有禁不止,造成项目失控。项目经理容易独断专行,突破约束，把项目当作独立王国，脱离企业监管。项目组织人员临时观念，容易分心，团队的凝聚力受到挑战。（2）母体组织职能部门与项目组织容易产生摩擦，工作互相推诿，喜欢争功避过项目管理不到位。 （二）适应该定律的管理模式 1、母体组织在体制上严格按项目管理的思想来管理项目，创造并保持一种实施项目管理的组织环境，建立与项目相适应的业务管理平台，以项目为中心实施职能管理，通过制度创新根治项目病。 2、项目组织通过管理制度创新和加强项目文化建设，使项目管理更加制度化，规范化，人本化，通过加强团队建设，稳定队伍，凝聚人心。使项目成为企业人才成长的摇篮，成为员工施展才能的舞台。