对我来讲，我最关注的是组织管理，我也非常在意中国企业能不能找到非常好的成长方式这个问题。大概 10 多年前我开始做“中国领先企业的研究”，在这十年研究过程中，最深的感受就是我们的企业发展到一定阶段时，遇到最大的挑战是组织的瓶颈和惯性。而一个组织到底有什么样的思维惯性这一点，对企业来讲又是至关重要的。 首先，转型难，难在思维惯性转变: 我们常常说改革难、转型难，很大原因是整个组织的思维
我们经常关注成功的领导是如何行事的，但往往我们忽略了他们的思考过程。领导者在其行动中很少会展现出他们的思维方式，我们通过阅读一些有关成功领导者的著作，也不可能了解到领导者的思维方式。因此，我们需要关注领导者头脑中的观点，特别要关注他们从几个相互冲突的观点中做出抉择的过程。这样才能从成功人士的行为中得到启发，我们常常被这些领导者处理问题的方法所吸引，佩服他们所做的决策，佩服他们大胆的行事风格，佩服
一元复始，万象更新，同样的主题，在同样的时期，考验着每一个经理人的智慧与胆识，成败论是残酷的宿命，当煮酒论英雄之时，无愧于心，只能作为黯然离开的结语，而绝非一句能振奋人心的开场白。尽管如此，过河卒子还是必须勇往直前，值此元旦即将来临之时，与经理人共勉。 中国自改革开放以来，国内的经济局势日新月异，尤其在近几年，经济发展已达到了一定的规模，市场份额的扩大，规范的渐趋一致，导致争相竞逐者日益增多。企
企业职业经理人与产品开发鉴于目前企业经营的状况，决定着投资者就是投机者，经营者是见利者，投资者希望在最短的时间内获取最大的利润，所以对职业经理人的考核也就很现实，职业经理人为了解决生存问题，做的第一件事就是拔苗助长，开展各种立马可以见效的措施，榨干顾客最后一滴血，也就是职业经理人走人的时候，换一个职业经理人，需要更加激进的措施。去招揽顾客，新的一轮的榨汁工作开始，顾客不是傻瓜，受了一次的骗就会形成
在新的竞争形势和市场环境下，如何战略转型转变企业的发展方式？如何在现有的基础上进行企业危机意识与变革，以突破竞争的瓶颈和环境的困局？在中国三十年的市场化进程中，一大批本土企业迅速成长起来，在许多行业占据着举足轻重的位置，一些优秀的本土企业甚至成为行业的领导者。然而越来越多的企业家们发现，自己所领导的企业并没有步入一个良性的成长轨道，生存与发展的压力依然巨大，并且变得更加复杂：曾经的成功经验与模式已
是谁在扼杀我们的思维 小时候我们村庄经常会来说书的，在劳动的闲余，常常晚上给我们讲《水浒传》和《三国演义》，他曾告诉我们——杀人越货的恶人、劫富济贫的大侠、忠奸分明，听得我们风生水起，好不快活。现在看来，他讲的这些故事，不只是那些古代人活灵活现地在我们面前走动飞舞，更无形中起动了我们最早的思维训练：好坏二分、非黑即白的思考路径，早就深植进我们的
我们认为一套合格的“部门管理才能训练计划”至少必须能针对以下几项中，高层管理者的素质及能力模型，经由系列的训练，得到一定程度的提高。1. 职能要求（工作知识及相关技能）：指对部门管理职能，部门管理者角色的认知程度，部门管理知识的掌握程度，部门管理职责的胜任程度。2. 愿景实践：在日常决策及行动上都能展现企业理念及推动愿景的实践。3. 成果导向：有效管理工作及时间；订定SMART(具体、可衡量
当今的管理者面对着艰巨的挑战，这就是要持续地改进他们所管理的单位或公司的绩效。管理者们在大多数情况下取得扎实的组织绩效已经不再够了，被要求必须始终如此，人们对于业绩不佳已经越来越没有耐心。由于管理者所面临的竞争环境的要求也日益迫切，挑战也就显得更加严峻。正因为如此，最近几年来，企业界受到各种绩效改进药方的狂轰滥炸，如水平型组织，平衡计分卡，矩阵结构，精益制造，同步工程，作业基础成本法，业务流程再造
二十一世纪企业的核心竞争力，在于企业人员的素质与能力，如何整合企业菁英的协作模式，而使工作效能发挥加乘而非相抵的效果，一直是企业经营努力学习的方向。团队运作中的共识与规范是需要被建立与实践的，唯有依循着共同的方向原则与目标，大家才能共同作出理想的决策，并愿意为决策与执行的结果共同承担责任。团队共识与协作模型的建立有几大指导原则，「塑造共同的愿景」、「建立团队的规范」、「加强信任与领导」、「组织专业
并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应则是通常所指的1+1>2效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应的总和，对于并购的企业来说，并购发生法律效力后，该项并购活动即告一段落，但这并不保证必然能产生协同效应，企业只有在并购后加强资源整合，尤其是人力资源整合，才有可能
浙公网安备 33010802003509号