从“利益共同体”向“精神共同体”的跨越—
云南营销中心考察交流纪实
在地广人稀、GDP欠发达的的边陲省份，同时运作水星、百丽丝双品牌，却能将水星做到名列前茅，又能将百丽丝做到全国第一；这一切到底是如做到的，带着这样的疑问，4月21日—4月23日上海公司李总携公司渠道管理人员及郑州总代、陕甘宁总代、邵阳总代、太原总代（团队）一行9人至昆明，通过短短两天的时间对营销中心、样板店的考察及与陈德礼总经理及昆明团队的交流中，感受到了总代理对集团公司的忠诚，富有远见的经营理念、对品牌的用心付出和团队所表现出来的战斗力；
那么，是什么原因让昆明的业绩保持如此突飞猛进的销售势头呢?就让我们来深入剖析一下昆明的经营秘诀吧！
1、 目标管理
营销中心实行目标化管理，每个事业部，各个部门及相应责任人都能明确自身的任务指标，在达成措施上也从老客户提升、新店拓展、大促推广等方面进行增量分析，对目标细化；同时推行承诺制，给自身加压，例如市场部以陈尾仙经理为代表的三朵金花在公司会议上当中承诺：势必达成年度指标，如果未完成，承诺剃光头；这是对自己及团队的鞭策，同时也是对老板及终端的一种承诺；
2、 例会制度
营销中心有完整的列会制度，会议大家都会开，但有效的有结果的会议却不多，一个企业最大的成本是人力资源的成本，最大的浪费是每次重复每次都没有结果浪费了大量时间的无效会议；从昆明周一周例会来看，整个会议流程清晰，从会前舞蹈、仪容检查、三大作风、部门点名、三拜文化（拜公司/终端/同事）、重点事项通报、部门工作汇报、龙的呼唤等整个过程看，员工服装统一、状态饱满、步调一致、工作汇报突出重点、数据清楚，各部门间相互通报，对工作中出现的问题也能提出合理化的建议；
这也是其他营销中心及分公司需要学习及改进的，会议的成功不在于时间长短，而是能否提出问题并给出合理解决方案，不要一味追究责任，关键是解决问题，对于不能现场解决的，给出解决的时间节点，做好会议后的跟进及会议通报；从一次会议中我们既能发现工作中、部门间存在的问题，同时也能发现员工的工作状态、效率、责任心和解决问题的能力；
3、 有序化管理
这里我说的有序化管理指的是两点、第一是仓库的管理，云南仓库面积大，有4个大仓库，仓库人员17人，但去掉驾驶员、开单等人员，实际打货人员并不多，但却能保障每年近两亿的进出货量，这让很多年出货一二千万、人员却总是不够的营销中心需要去思考的，昆明这边物流比较顺畅的原因一是要货计划性强，全部是整车发货，便于入库做账；二是仓库人员配备较合理，主管、理单开单都有专人负责协调，三是也是最重要的一点仓库拆包货品都是货架形式存放，按被芯（夏被、薄被、二合一被等）、套件（四件套、多件套的）分区摆放，这样在找货环节就比较快速，不像有的营销中心，经常电脑账上有货、却找货找不到、造成漏发、错发等；
有序化管理是日常管理、营销中心的制度流程很清晰，简单一点从个人的办公环境看都是井井有条，规范整洁，每一个遇到的员工都会微笑着说早上好，从细节就能看到一个公司的管理，一个有序的环境也能让员工能以一个好的心情投入到工作中去；
4、 清晰角色定位
这一点让我感触很深，很多企业包括我们营销中心，大部分是家族式或家族化的架构和管理方式，用人唯亲最大的问题是如何去给他定位、责任划分和协调好与外聘人员的关系；这方面陈总的做法是很值得借鉴的，从关系看都是家里人，从股权激励看人人都是股东，从工作职责看人人都是销售员，每个人都是老板但每个都有自己所负责并承担责任的分管项目，除了股权外，一切与正常员工的工作并无二样，关键是定方向指挥的只有一个领头人；
所有的人都是以结果为导向的；营销中心用人就该如此，什么是家里人？把公司当成自己的事业，比别人更加努力付出，敢于担当，不越权，明确自身定位，清晰自己角色的这才是家里人所应该做的，也是我们老板所要求；
5、 文化建设导入
文化建设人人喊，个个都在建，如何实行？如何深入员工心里？这是很多企业的困惑，我们很多营销中心可能都没想过这个问题；员工的去留、积极性很多时候是源于员工对企业对老板的认可和认同，这种认可认同就是企业文化；昆明推行的企业文化是首先是家文化，笑脸墙、荣誉墙、文化墙、学习墙，记录了每位员工的点滴，同时也见证了公司经历的每一个脚步，公司正在征集的演讲比赛让我眼前一亮，我没想到还有这个项目，既是竞赛又能锻炼员工表达能力和对公司的认知度；
建立了两个品牌的期刊，将企业愿景、优秀店铺、老板及案列与大家一起分享，让很多消费者了解我们的品牌，认识我们的品牌
营销中心制定了5年的愿景规划，让每位员工都清晰的知道企业未来走向哪里，在企业发展的同时，作为员工又能得到什么样的福利和成长；
最让我感动的还是员工的梦想墙，其中有一部分是水笔和蜡笔描绘的梦想图画，第一眼看时还以为是员工小孩画的，经介绍才知道很多是仓库人员，三四十岁的大男人用笔画出来的，这真正的是用心去描绘的梦想，印象最深刻的是当中的一个梦想，画的是一所飘着五星红旗的希望小学，我们很多老板都以为很了解自己的员工，以为员工追求就是工资、房子，但是有机会看看我们每位员工真正所想，你会发现，我们真的不知道员工想要的是什么？我们的心境有可能还比不上一些家人；
所以有时候作为老板作为管理者应该用一个梦想去建立一个团队！用一个团队去完成一个梦想！
发展必然有小矛盾，但不发展就是大矛盾！
二、 用心和方法去管理终端—不断提升客户盈利能力
1、 客户分类管理、引导客户规范化经
这里所说的分类管理不是将客户根据销售额分ABCD进行分级维护的那种，而是一种解决终端杂货问题的思路，营销中心最头痛的问题是杂货问题，屡禁不止，尤其我们还不是绝对强势掌握主动权的情况下，一刀切可能并不是最好的选择，其实终端存在这种问题，首先得反思自己，我们做了什么？要求了什么？客户到底有没有赚钱？接下来我们得分析原因，客户卖杂货无非有三种：第一我们品牌做的很好，能赚钱，但是有需求，杂货卖点是点，反正大家都在卖；第二是我们品牌做得还可以，但杂货卖得也很不错，双管齐下，多做销售；第三种是我们品牌卖得一般或不好，费用压力大，多卖杂货跑量快；
综合分析这三类客户，针对杂货不同的处理方案：第一类客户很简单，强制要求，让他做选择题，100%的客户都会选择我们品牌，客户心里明白哪个是他未来的事业；第二类客户需要引导他，给他做诊断，我们品牌如何提升（导购激励、会员管理、产品结构调整等），多做大促和推广，杂货杂品一定要与品牌彻底分开，要求只能选择一些小件或家居用品作为补充，坚决不允许拿套件被芯等大件杂货，给到其规范时间及对应的处罚规定；对于反复劝说无效的，选择一家有代表性的，直接清除，以儆效尤；第三类客户属于整改范畴的，当然首先得进行甄选，对我们品牌经营有信心和想法的给出整改要求和时间表，提供相应的指导帮助，让他明白杂货卖得好也是因为有我们品牌的知名度和产品对比，但我们品牌绝不是给他撑杂货门面的，定出年度任务指标，大促、推广、新品配发一个都不能少，对于纯粹的一门心思卖杂货的终端，直接停止供货给出整改通知书直至撤店通知，给他其类似客户压力；
2、 了解终端需求，打造区域优势产品
大家都知道区域有差异，但每个品牌都不可能为每个区域都来量身定制不同风格或品类的产品，对于我们营销中心或样板店铺，最愁的就是畅销品缺货，部分优质终端可能还会抱怨公司的高档品太少，竞争不过罗莱、梦洁等一线品牌；同样的我们很多总代只想到处理自己的库存，被终端逼得拼命只进特价人气产品，利润一降再降、终端还怨气不断；
其实昆明总代包括下面优质店铺他们更多的不是抱怨而是在想办法解决问题，我们的陈总十分重视终端及顾客的需求，也清楚的知道销售的核心本质其实就是产品，所以针对云南市场及终端的实际需求会定制一部分产品，如这次就定制了几款高档的四件套，满足终端需求的同时也降低了自身的库存风险，因为订制品更多的是终端反馈的真实需求，有销才有订；
所以我们所有的总代都应该沉到终端，了解终端需求，尤其A类大客户的产品需求，而不是一味的迁就一些小客户的纯粹的价格战的产品需求，用适合当地市场的优势的产品去促进终端销售，提升我们高端产品销售份额，推动品牌发展；
3、 建立培训机制，与终端共成长
昆明十分重视员工的的学习和成长，与中研国际等培训机构都有长期合作关系，定期的组织终端进行专业技能的培训会，在提升员工及终端专业技能的同时，更加注重于心态、执行力方面的培训，人与人最大的不同是思维方式的不同，用李总的话说首先要解决愿不愿意，再去提升会不会，如果思维不改变，一切的培训都会是被动的，无效的；
从昆明运作来看，企业文化，组织架构，激励政策等等都是在向成功的，有结果的人在学习；
4、 重视招商投入，推进快速开店
家纺品牌的发展除去极少数的细分和高端品牌高举高打外，大部分都是先求量再求质，跑马圈地是必然之路，因为只有先占领了市场，有充足的网点覆盖率时，才会有品牌知名度、有销售量、能够保障订货量，有选择客户的主动权；
昆明的招商工作一直做得比较好，除配备招商人员外，在公司现有的招商政策上更能结合现有市场推出一些特殊支持政策，例如今年推出的千元每平米的特殊装修政策，很有吸引力，除去政策外，在图纸设计、店内装修道具上，营销中心在公司标准规范内都会提出一些更适合当地的一些建议和改进措施；在招商客户筛选上，也会严格把控加盟门槛，在快速开店的同时也是兼顾到新店的质量；
很多人都会抱怨招商难找，不是客户难找，而是竞争对手比我们更加有方法、有力度，客户选择品牌也不单单只是关注品牌、服务、政策、产品当中的某一块，而是会去综合考察分析；所以要实现快速招商，不单单要提升招商能力、品牌宣传、成功案例等等，必须借助于一些特殊的政策及方法，例如我们的特殊支持政策、我们的招商会等；
5、 协调好双品牌运作矛盾，实现双赢
双赢是总代与终端、终端与客户最想要的结果，如果在市场激烈的竞争环境中也能取得双赢那是极其少见的，在云南的文山我们就见到了一个现实案例，水星与百丽丝虽属同一个集团，但市场如战场，在终端实际运作中那就是对手，之前去过的北方的一些店尤其是两个品牌邻近的店，做活动是，你做大促我就放喇叭、拉横幅、摆外场、你放99元的被子我就卖88元，争锋相对；
文山店相隔两家就是水星与百丽丝，之前也都做够同样的事情，经过营销中心的协调，两位老板的沟通，现在已经有了一个很好的默契，水星做大促的时候，百丽丝就会错开做，反之一样，而且大促中百丽丝的客户万一有指定就要高端套件得，店里确实没有时，一般会介绍到水星店铺，同样的水星客户想要一些特价产品又没有的，也会推荐到百丽丝大促中来，这样一来，大家没有了恶意竞争，生意都很好做，两个品牌在当地就是第一第二品牌，常说兄弟齐心、其利断金；我们两个品牌本身就具备一定的互补性，各有各的特点及客客户群、如果合作好，完全可以联合起来占领市场；所以这也给我们部分操作两个品牌的总代提供了一个榜样和思路；
市场每天都在竞争，都想踩着别人倒下的身体发展自已，但是做为终端经营者有没有想过，当我们在做同样的事情的时候你也把自己的路给堵死了，自愿的加入到价格战甚至赌气战当中去了，我们很少去想我们这个品牌该如何做？而是过多的去关心别人在做些什么；一个成熟的老板和成熟的品牌要么是引领市场，要么是去了解对手，发挥自己的优势，取长补短；如果只做跟随者，那就永远超越不了；而且当你自认为打跨一个目标对手的时候，会有更强的一个对手在等着你，所以有对手是好事，别老想着把别人整垮，而是要做好自己的管理，做出自己不同于别人的特点出来；
三、 终端样板店示范
昆明学习中，重点参观了文山专卖店，这个店是云南形象最好、销售量最大的专卖店，也是全国的样板店铺之一，从参观这个店到与老板的交流中，发现一些值得其他终端借鉴的地方，文山店能做好做大的原因主要有以下几点：
1、 店面大、门头形象好；两层橱窗、三面门头，俗话说店大欺客，一个压倒一切对手的大店、单靠形象就是当地第一家纺品牌；
2、 陈列：这个店进店一感觉就是高端品牌，整齐规范，区域布局合理、看不到多余的包装和凌乱的痕迹，特别干净、有充足的休息区、收银台都是井井有条，给人感觉特别舒适、清爽，而不像我们很多专卖店，到处堆着货，到处盒子，或者看起来整齐，角落里却是凌乱不堪；
3、 价格：专卖店所有货品均明码标价，除会员客户8.5折外，其他一律9折，价格折扣一直很规范，顾客也习惯和认可了，很少有乱还价折扣的，这样顾客买得放心，感觉物有所值，大促也能让顾客相信真的是折扣让价了，保证了大促的成功率和店铺的销售利润；
4、 会员管理规范，客户忠实度高：专卖店在3月份无大促的情况下，单店零售超过35万，更多的是更够做大单，基本每个月都能开3~5个万元以上的大单，平时客单价也很高，这更多的是来自于老客户和高端客户；
5、 货品管理到位：大店、价格坚挺、会员稳定等因素，决定了这个店对于高端产品的需求，真丝套件、蚕丝被、鹅绒被都是这个店的畅销产品，专卖店老板对总代和公司李总说得最多的就是公司能不能多研发一些高端套件和被芯，最好能有白色的高档套件，这个也反映了文山店的客户群体和产品销售结构，同时也推动了总代对高端产品的定制需求；
6、 终端客户的理念，文山店老板一再跟我们说感谢公司，感谢总代的支持和帮助，尤其佩服陈总，钦佩陈总的能力，对营销中心人员也特别信服，特别配合营销中心的工作，从形象升级装修到货品配发等完全服从公司安排，从这点也能看出，心怀感恩、跟定公司、跟随总代一起发展的终端客户，肯定能够做好做大，这也是所有样板店铺的共同点；
四、 总代反馈问题汇总
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五、 学习导入计划
1、 针对此次学习，结合公司要求及营销中心现状，以优秀分公司为样板进行改进提升；
2、 对新总代，尤其是太原营销中心组织架构、工作流程、规章制度、考核方案、例会制度等经两个月时间的建设和导入已相对较完善，但执行的结果却打了很大的折扣，主要是员工的角色转换比较慢，从之前导购店长到现在的客服、计划和销售部经理的定位转变，很多员工还没有完全适应，包括总代自身，做事随意性强，缺乏计划性；这不但需要加大对营销中心的监管及检查力度，也需要从企业文化上对员工进行宣导，从工装、晨会的效率、业绩PK，技能竞赛、个人承诺、文化墙等方面导入昆明一些好的方案进行推广；
3、 在仓库管理上先已经开始在改进，仓库发货一直存在找不到货，错发、漏发等情况，归根到底还是货品存放不规范；现在已经要求仓库全部做货架，按品类分区域（包括退货待检区、二等品区等），所有拆包货品一律上货架存放，并制作“仓库产品流转卡”，让每一格货架产品的出入库信息、数量变化都一目了然，任何人都能很轻松的找到货品，提升货品发货效率；同时增加仓库助理，主要负责开出库单，审核出库数量，库存（出库）分析、库龄分析等工作，让仓库管理真正的为销售提供数据参考服务；提升仓库的功能和作用；
4、 在现有客户整改上，以文山店发展历程为案列，结合营销中心现有样板店铺，推进杂牌杂货的清理，同时要求A类客户开大店和开二店，对于形象整改客户，以现有成功案列为导入要求进行店铺形象升级改进；
5、 在总代层面，以昆明总代的发展为标杆，提出太原营销中心的三年及五年规划，同时制定切实可行的发展策略及方案；引入股权激励制度，稳定核心老员工，引入优秀的生力军，打造核心管理团队，使其真正的为自己而打工；
以上是昆明之行的总结，短短两天时间，看得并不是很全面，但感受和收获却是很多，更多是是在思考：我们的目标什么？我们能做什么？我们的长处和短板是什么？
当然两天的考察，也看到一些需要提升的地方：大促的推进及政策方案不够，自身直营网点建设不够，终端运营管理尤其是店铺指标管理、导购激励方案，数据分析，标准化管理，仓库产品流传卡等方面还需要细化和提升；他山之石可以攻玉，想成功的有结果的人学习，比我们成功的人还在继续努力，我们想要成功就必须付出更多的努力和坚持；
2013年4月26日
陈建
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