【每天读一段《CMO-首席物料官》-作者：程晓华-38】 Jose说，OK啊，John，那你说怎么改吧？！有一点儿随你去吧的感觉。

  很简单嘛，我说：

  第一：我们的title – 职位名称必须统一，如统一为 production planner-生产计划员, materials planner-物料计划员, inventoryplanner-库存计划员, commodity buyer-商品采购员, SBM engineer-供应商管理工程师, materials projectmanagement engineer-物料项目工程师等等。

      为什么必须统一title呢？ 一是所谓名不正言不顺嘛；二是我们过去、将来都会有一些全球性的客户，总不能让客户为了同样的问题，到了中国找物料计划员，到了墨西哥找你的物料项目工程师吧？三是，便于我们全球各个工厂做内部交流。

 第二：名正了，言就顺了，也就是说他们的R & R(roles & responsibility角色与职责)必须统一。计划员就是做计划的事情，不可以下PO做采购，譬如说；采购员只做采购该做的事情，不允许自己判断改不该让供应商发货。

  第三：具体的R & R，请按照中国区的模式去实施，我会把相关文件发给大家参考，同时，如果需要，我可以安排人过来培训。

 会议结束时，大家基本达成了一致，为了固定会议成果，我回到前台的会议室后，马上就发了一个meeting minutes （会议纪要）。没想到后来，这个会议纪要还真就成了证据！因为当我老板Bush去墨西哥的时候，发现他们的组织结构还是没改，问他们为什么，他们说上次John来，我们并没有达成一致！这也就是为什么在外企，你经常看到的邮件往往是这么开头的， Hi xxx, as talked … as agreed with you … per the discussion with you …（你好，根据我们所谈… 根据我们刚才同意的 …根据我们刚才的讨论…）。

接下来的时间几乎全是帮助北美区的客户供应链总监Don搞那个叫CPFR的东东了。

Don是个典型的美国女人，很能说，但啥也不会做。

CPFR本身是个概念性的东西，你说它是个流程也可以。它强调的C-collaborative， “合作”，“协作”，讲究的是跟客户、供应商之间的三方集成，包括信息的、流程的乃至组织结构的，重点讲的是“一个数”，所谓 one number flow, 你的客户、你自己、你的供应商，甚至是你客户的客户，你的供应商的供应商，大家都用一个共同决定的预测数据，来跑MRP，安排生产与采购，以最大程度地减少供应链的牛鞭效应。这个东东应该最早是沃尔玛跟他们的供应商一起先搞起来的，慢慢发展到现在，在具体操作技术上应该是越来越成熟了。