【每天读一段《CMO-首席物料官》-作者：程晓华-41】果然！让我给说着啦！

        这就跟那小孩子玩斧头似的，没砍着别人，结果把自己的脚给伤了！

1.     关于供应管理方面，我当时提出了开发供应商交货灵活度的思想，并将此做为考核GCM（Global Commodity Management-全球商品管理）的一个KPI(Key Performance Indicator – 关键业绩指标)。

长期以来,我们已经认识到我们一直陷入在所谓piece price only (只关注单价)的怪圈，因为GCM的考核目标只是CR-cost reduction（成本降低），几乎没有别的，至于接受各个工厂的shortage escalation（物料短缺逐级上报）并帮助工厂解决物料短缺问题，似乎也没有起到多大的作用 – 第一，物料一旦出现短缺，到了GCM那边，实际上已经是马后炮了；第二，最终问题的解决往往不是因为GCM起了作用而是因为客户或者工厂的努力。而如果GCM能够系统化关注供应商的交货灵活度，将其作为KPI，那么它所起的作用就会远远不一样了 – 物料的短缺就有可能由救火状态转变为预防状态，而且更重要的能够帮助我们系统性降低整体库存，而库存持有成本的降低这一块，对于整个公司全球的现金流将是一个巨大的贡献。然而遗憾的是，我们从来没有人真正地去关注这个领域，道理很简单，“人们往往只去做老板要检查的事情”，况且我们的KPI是与奖金、晋升挂钩的，不是KPI的东西谁会去真正感兴趣并去做呢？

 Bush听了我的演讲，觉得很好，当场表示我们可以试试。

关于供应方面，我还提出了另外一个所谓GAPP的概念，即Global A Parts Procurement（全球A类物料采购）。这么做的目的就是就是想利用库存的聚集效应以达到降低全球库存的目的。那个时候我们全球有五家工厂，基本都是做同样的产品，手机与数据卡，公用物料、共同的供应商很多，而且大部分产地在中国(COO China)，如果能够全球集中采购，全球库存的降低、呆滞责任的减少以及供货的灵活性等好处应该是显而易见的。然而可惜的是，由于种种原因，此计划最终没有得到实施。结果两年后的今天，有人在印度成立了个所谓的PSS –ProcurementShared Service,可惜他们搞错了方向，也可能是出于风险考虑，他们不是做A类物料的集中采购，而是搞起了C类物料。听我们的财务总监讲，他们一年的cost saving （节省成本）竟然高达几个M$（几百万美金）！TMD！如果当时他们听了我的话，搞A呢？！何止是几个M$的节省？？ 可惜，这种对公司有利的潜在的好处是没有体现在老板们的KPI里面的，所以你即使说破了天，也没有人真正地支持你。这也从另外一个角度说明了一个问题，所谓的外行内行的事情。我们向来反对外行领导内行，这是有道理的，尤其是在供应链管理这个领域，很多东西，或者说是大部分的东西，都似乎是“一看就明白”的，似乎人人都可以做，但其实不然。真正的明白跟明白不是一回事儿，懂跟会做也不是一回事儿。很多时候不在于你懂或者不懂，关键在于你是否是“真的明白”。当然，估计这也是“打工”跟“自己干”的差别吧！

2.    关于内部控制这方面，我主要提出了：

-        生产控制 – 停线的策略

-        呆滞物料控制 – 加强全球交叉销售控制以及产品生命周期的管理问题。