【每天读一段CMO-首席物料官-49】

       星期一一上班，GP就来找我谈物料部组织结构改组的问题，我说一个周之后再说吧，我先观察一下，毛主席说过，没有调查研究就没有发言权嘛。GP说能否快点下结论？我说你要这么快干吗呀？他说客户已经下了最后通缉令了啊，我能不着急嘛？！我说那你TMD也得给老子点时间吧？老子连他们人都不熟悉，怎么告诉你改组组织结构啊？他说那好吧那好吧，本周四我们一起讨论一下如何？我说看吧。

       接着我参加了一个由他们当时的一个物料经理主持的跟供应商追料的电话会。那个物料经理是个女的，长得很一般，说起话来好像有点嗲。我在那里听了大约15分钟，我就实在是忍无可忍了，实在是听不下去了 － 那TMD简直就是一帮老娘们儿在唠嗑儿！会后，我问那个物料经理，你做物料管理多长时间了？她说很多年了啊。我说很多年是几年啊？她说有7年了吧？！我说就您这个样子，再做7年，也还是这个水平！您这7年都干了些什么职位啊？她说，我啥都干过啊，我从采购的文员做起，干过生产计划，采购计划，采购员什么的，一直干到现在，做物料经理。这7年都是在Selex干？ 是啊，她很自豪地说，我这样的人对公司“忠诚”啊！我说是啊，你再在这里“忠诚”3年，就是“化石”了！公司都搬不动你了，都成“国宝”了！

      下午，我召集物料部所有人开会，算是跟大家正式见了个面，尤其是那几个主管、经理，给我留下的印象还不是太差，只是看起来都没有多少精神头儿，有点儿垂头丧气的。我于是分别跟他们 one to one talk（一对一谈话），大大小小的主管、经理共有5个，谈了两天，基本明白个大概了，对他们的个人所长也有了大体了解。

      大家为什么没有干劲儿呢？主要原因有两个：

1．         对现在这个物料经理不服，大家觉得此人没有什么水平，尤其是有问题的时候，从来给手下弟兄们挡不了事情，大家天天累得跟狗似的，从来没有人表扬过，除了挨骂还是挨骂，搞得大家心里很不爽；

2．        更可气的是，目前这位物料经理其实就是个文员出身，连个主管、助理经理都没有做过。GP一来，就把她直接提拔为“经理”，压在大家头上。压就压吧，问题是，此人不懂，GP更不懂，但GP说的话，她都是无条件地要大家执行，明明GP说的不对，她不管，她“只要结果”。老板喜欢这个人的客观原因听说就是此人喜欢OT（加班）!

       关于流程方面，因为产品相当比较简单，主要就是些普通相机之类的东西，而且主要销往日本、韩国、以及东南亚其他各地。客户通常每个周更新一次预测，然后每天给我们EDI订单，对于半成品我们做的是所谓的MTO（make to stock, 面向库存生产），对于最终成品则是所谓的CTO(configure to order，按订单配置)，流程的执行上应该是没有什么新鲜的东西，所以我也没有放太多的精力在这方面。

       一个周后，我拿出了一个初步的组织结构改组意见，并与GP进行了详细的讨论。应该说，讨论的过程中，GP的态度是认真的，问了我很多具体的问题，也算是职业吧。我比他“更职业”，严格说叫“更直接”。

第一，      我说你现在这个物料经理太年轻，干劲儿有余而力不足，没有“力道”，管不了人，自己干地也很累，按照她目前的情况，建议只是让她负责需求计划、生产计划这块儿，而不是全部。

第二，      你目前的物料计划主管不行，搞IT出身的，背景很好，但是懂ERP并等于会用ERP，这个人对具体业务没有什么概念。

第三，      关于NPI物料管理这块儿，一个叫Edison 的助理经理应该可胜任，只是这小子心比较高，有点儿“看不起领导”，特别是看不起你现在的物料经理。

第四，      采购这块儿目前的头儿还可以，应该让他继续干下去，但此人不稳定，可能需要back up plan。

第五，      综上所述，你还需要一个总揽全局的人，至少应该是个senior manager （高级经理）。

         GP一一做了记录，然后总结说，John，非常感谢你的意见，非常好，我们就这么做吧。我说好啊，我也算是多咱们的老板Bush有个交差了，组织结构的事情一旦确定，我就帮你们看看daily materials operation （物料日常运营），顺便帮你们理理整个需求与供应链管理的流程以及ERP一些常规设置了，估计大约一个月时间，也就差不多了。