第一单元 管理者的自我管理能力训练
【课程学时】2天
【培训对象】中层管理人员
【课程目标】
讲授管理者的角色认知、管理者的效能管理、管理者的有效沟通，通过演练帮助中层经理提升自我管理的能力和技术。
【课程大纲】
1. 管理者的角色认知（0.5~1天）
l
职业经理的管理能力模型
l
管理者思维
Ø
作为下属的职业经理
²
职务代理人
²
四项职业准则
²
案例：聪明的HR经理
Ø
作为同事的职业经理
²
案例：工作任务单
²
案例：我的人必须转正
²
内部客户五原则
Ø
作为上司的职业经理
²
经理人角色的七大变化
²
职业经理的五大角色
l
管理者态度
Ø
责任心
²
责任心与企业文化
²
责任感的定义
²
责任心修炼
Ø
上进心
²
案例：任务的最佳完成期
²
案例：追求卓越的海尔人
Ø
事业心
²
案例：24-16-8小时工作制
l
管理者定位
Ø
管理者的六项职能
Ø
员工管理核心五项技能
2. 管理者的效能管理（0.5天）
1. 时间管理综述
l 课前测试
l 时间管理的实质是什么？
l 时间是怎么花的&你的时间值多少钱
l 案例讨论1
l 时间管理小窍门
l 时间管理案例2
l 时间管理陷阱
l 艾维.利时间管理法
l 管理好办公桌
l 时间管理的发展
2. 时间管理的原则
l 时间管理矩阵
Ø 时间管理矩阵图
Ø 时间管理事务分类表一二三四
Ø 4D原则
Ø 案例分析3
l 20/80法则
Ø 实战1 描述XXX月的工作重点
3. 时间管理的方法
l 日计划
Ø 日计划原则
Ø 日计划五个步骤
Ø 案例：销售经理的日计划
Ø 实战：请拟定您下个工作日的工作计划
l 会议管理
Ø 会前准备
Ø 会议过程管理
Ø 三星开会
l 会见管理
Ø 会见管理注意事项
Ø 个人经验
Ø 时间管理的核心是目标计划管理
3. 管理者的有效沟通(1天)
1. 沟通的基本理论
l 课前测试
l 沟通是什么
l 沟通模型
l 沟通中常见的三个障碍
Ø 尤哈里之窗
Ø 推论阶梯
Ø 左手栏和右手栏
Ø 沟通陷阱
l 沟通中的几个要点
Ø 沟通中的一个基础
Ø 沟通中的两种形式
Ø 信息传递
Ø 沟通中的三大障碍
Ø 沟通中的几个要点
n
一个基础
n
两种形式
n
三个要素
Ø 倾听能力测试
Ø 倾听能力培养
n
倾听的五个层次
2. 沟通风格及构件要素
l 行为透露你的秘密
l 了解自己的沟通风格
l 沟通风格分类
Ø 实战：风格测试和讨论
l 四类风格的实际工作中表现
Ø 第一印象
Ø 生活理念
Ø 行为模式
Ø 关于赞美
Ø 最在意
Ø 关于爱
Ø 喜欢的工作状态
Ø 沟通方式
Ø 决策方式
Ø 压力来源
l 人际风格的调整原则
l 学会说的一句话
3. 沟通技巧和方法
l 案例：陈经理哪里出了问题
l 传达信息要明确5w2h
l 与上级沟通的技巧
l 向上级汇报工作的技巧
Ø 实战：向上级汇报
l 与平级沟通技巧
Ø 实战：与平级沟通
l 与下级沟通技巧
Ø 实战：与下级小王沟通工作安排
Ø 视频
l 不同层级沟通技巧
l 高效沟通的七个好习惯
l 组织中的冲突
第二单元 管理者的工作管理能力提升训练
【课程学时】3天
【培训对象】中层管理人员
【课程收益】
本课程讲述管理者的目标管理、管理者的绩效辅导与面谈、管理者的工作委派和有效授权四个模块，通过实战在课堂让学员学会：
Ø
目标设立与分解、目标追踪和考核的方法和步骤，提升目标管理的能力；
Ø
在工作中做员工的绩效辅导与面谈，从而提升员工的工作效率和工作能力；
Ø
通过工作委派和有效授权的讲解和练习，使学员明白工作委派的五个步骤和有效授权的七个步骤，达到复制管理者，提升效率的目的。
【课程大纲】
4. 管理者的目标管理（1天）
1. 目标管理流程
l 目标管理是什么
l 目标管理五要素
l 目标管理的流程
n
目标管理的三个阶段
n
目标管理的实施步骤
n
目标管理程序
n
管理层次及目标广度
2. 目标的设定与分解
l 目标设定的10个步骤
l 目标设定的SMART原则
n
目标设定的依据
n
目标设定的期限
n
目标设定的方法
n
目标设定的程序
l 案例：某公司201X年经营目标
l 实战：设置公司级/一级部门的目标
l 目标任务分解与保证系统图
l 目标体系图
n
目标体系图实例
l 如何制定部门目标
n
实战：设置部门级的目标
l 如何为下属设定目标
n
实战：设置岗位级的目标
l 目标的直接来源
l 目标的五个评价标准
l 目标沟通会谈
n
识别下属的发展阶段
n
目标沟通
l 目标卡/业绩考核表
3. 目标管理的实施
l 计划&目标
l 目标任务达成的关键行动措施：5W2H
n
案例:目标分解与行动计划
n
实战:设置部门级目标的关键行动措施
l 如何推行管理人员的训练
l 目标实施过程的管控流程
n
管控路程图
n
目标执行和检查网络表
n
控制的原则
n
实例：了解目标执行结果的各种会议
n
目标的修正
l 建立有效的目标管理制度
4. 目标成果的考核
l 成果考核的六项要素
l 考核角色及职能
l 成果考评中的沟通
l 管理、技术人员激励实施量表
l 普通员工激励实施量表
l 考核结果的运用
5. 管理者的工作委派与有效授权（1~1.5天）
测试：你会授权吗
第一部分
给下属做工作委派
1. 工作委派是什么
l 委派工作的技能评估
l 员工管理核心五任务
l 要求人=工作委派
n
案例1：忙碌的新主管
n
委派工作的作用：对员工、对管理者、对企业
l 上级委派任务时的两种情况
l 为什么要从任务转化为目标
l 确定任务目标的三个关键步骤
n
如何与上级有效沟通
n
案例2：年会
2. 工作委派的5个步骤
l 确定委派的目标与对象
l 诊断员工在目标任务上的发展阶段
n
D1D2D3D4阶段员工需求
l 匹配合适的委派方式
n
S1S2S3S4四种领导型态
n
四种领导形态在制定决策方式上的差异
l 界定结果的委派沟通
n
案例3：客户答谢会
n
委派沟通的标准步骤
n
委派沟通的要点/技巧
l 委派后的工作反馈跟催
n
工作委派后的情形
n
反馈
n
反馈跟催的方法
n
反馈跟催的工具
l 分配工作的四种方法
第二部分 有效授权
1. 为什么不授权
l 不放心，万一搞砸了怎么办
l 授了权，下级却做不好
l 害怕失去权力，影响自己的地位
l 嫉贤妒能，刚愎自用
2. 授权有好处
l 员工得到尊重和重视
l 复制自己
l 成就他人
Ø 授权是培养人才的第一步
Ø 成就是员工最好的激励
Ø 帮助员工成功就是帮助企业成功
l 组织高效
3. 授权有范围
l 可以授权的事项
Ø 必须授权的事项
Ø 可以授权的事项
Ø 酌情授权的事项
l 不可以授权的事项
Ø 选人阅人
Ø 资金支配
Ø 要显示身份的
Ø 要制定标准的
Ø 重大的决策
Ø 战略层面的
Ø 检查评估工作
Ø 签字权不能授权
4. 有效授权有步骤
l 选对人
Ø 德才兼备
Ø 用人所长
Ø 态度优先
l 成果导向
Ø 了解被授权人的能力与才干
Ø 说清目标和要求
Ø 请被授权人复述任务
l 责权利一致
Ø 清晰告知任务的职责
Ø 配上与之匹配的权力和支持
Ø 许予完成以后的好处
l 检查评估
Ø 授权不等于弃权
Ø 过程中要检查过问
Ø 该撤权时要及时收回权力
Ø 评估应以成果为导向
l 解决困难
Ø 提前告知可能面临的挑战
Ø 过程中帮助他解决问题
l 不重复与倒授权
Ø 责任÷
2=0
Ø 教他做不能替他做
Ø 不能越级授权
Ø 有效授权的保证
l 承担责任
6. 绩效辅导与面谈（1天）
1.
绩效面谈是什么
l 绩效面谈是什么？
l 绩效管理的PDCA
l 绩效管理的目的
l 四类人员的绩效责任
l 部门经理的角色
l 绩效辅导面谈对管理人员和员工的作用
l 绩效沟通的几个渠道
2.
绩效面谈实施流程
l 绩效面谈实战1：王经理的绩效面谈
l 绩效面谈流程
1)
绩效面谈的准备
² 绩效诊断
² 绩效表现备忘录
² 一对一绩效面谈的环境
² 方案准备
2)
绩效面谈沟通
² 如何跟七类员工沟通策略
3)
绩效面谈追踪
² 实战建议
² 绩效面谈实战2：张华的绩效面谈
² 视频：挑战的绩效面谈
4)
辅导下属
² 辅导的步骤
² 掌控辅导的时机和切入点
² 辅导的要点
² 绩效辅导示例：视频
3.
绩效面谈沟通技巧
l 赞赏
l 建设性批评
ü 翻译练习
ü 渐进式反馈技巧
l 倾听
ü 画图练习1
ü 画图练习2
ü 正确的倾听
ü 不正确的倾听
ü 视频：挑战的绩效面谈
l 询问
ü 询问的方式
ü 封闭性的问题/开放性的问题
l 肢体语言
l 绩效面谈实战3：张华的绩效再面谈
l
视频：挑战的绩效面谈
浙公网安备 33010802003509号