1   民营企业的老板都是人中豪杰，正因为如此及此前的成功，个别人就会对自己的能力产生不切实际的估计，或者急于求成，总想在自己的有生之年将事业做到多么宏伟的目标，这个无可厚非，关键是要根据客观实际，脱离了实际，就会造成失败和损失，有些结果甚至是不可挽回的！至伟的功绩往往需要几代人的努力（1958年中国的大跃进；三国时的诸葛亮不顾蜀国当时的实力，六出祁山，临终时还嘱咐继任者姜维九犯中原，折腾得蜀国国穷民弱，最早被魏国所灭；还有当今史玉柱盖大楼的例子）；

2    由于历史的原因，民营企业的老板较为注重实际的“干”，往往忽略了指明大方向、建立大战略、确立大原则等基本的“建企大纲”类的东西，老板主要在承担总经理的角色（有时甚至在做部门经理的事，整天忙于繁琐的具体事务），而非董事长；而往往被忽略的这些看似虚无的最高原则却是最重要的指导思想（毛泽东和蒋介石的例子）；民营企业的老板也要不断“升级”，只有他这个带头人“升级”了，企业才能够不断升级，不断发展壮大；

3   企业永续经营和快速成长的关键是企业组织建设和文化建设的成败，没有正确的价值分配原则、与企业发展相适应的运行组织架构、不断优化的管理流程和管理制度等关键性的因素，企业的快速成长和永续经营几乎是不可能的；

3.1  企业内部价值分配的原则应该是“效率效益优先，兼顾公平”，不可本末倒置，不可迁就过去有功的员工；使秦国强盛的商鞅变法的实质其实就是价值分配的合理化；

3.2  “用人不疑，疑人不用”看起来豪爽大度，但在商品经济的今天却是不宜提倡的，因此我们在建立公司的运行机制时，必须建立运行的监督机制，建议公司以“计划、统计总结、审计”的模式运作，必要时，审计要贯穿于每个部门、每个流程、每一件事；

3.3  文化建设的关键是要能使企业永远处于“激活”状态；

4   企业要敢于制定并努力实现：高于行业平均增长速度和主要竞争对手的增长速度，从而吸引最优秀的人才，配置最佳的资源，成为行业的领先者；

5   应根据企业实际制定合理的利润增长速度和利润指标，而不是利润的最大化，利润最大化往往可能会适得其反；

6   企业的创新，除了技术创新外，制度创新、管理创新、经营模式创新等都是重要的创新模式，可以直接带来利润，甚至给企业带来里程碑式的发展（清朝早期的八旗制度和推举制是满清在早期强大的重要原因之一）；

7   应注重企业各个部门均衡发展，要重点培养和提高“短板”，而不是制造新的“短板”还视而不见。怎么会制造新的短板呢？在当下的技术型企业，在价值分配上往往非常重视市场和研发两个部门，而对于同是技术人员的生产工艺和售后服务等人员却并不重视，从而导致这两个部门吸引不到最优秀的员工，设计出的东西生产不出，或者生产出的东西与设计时的预想有一定的差距；售后服务跑了一趟又一趟，就是修不好，从而增大了企业的经营成本，也给品牌形象造成一定的损失；

8   民营企业的管理控制：由于历史的原因，老板往往习惯于越权指挥，这样的结果是破坏了管理控制的责任基础，最终导致责任不清，使整个管理控制出现混乱甚至失效，所以，管理控制必须分层实施，不可越级和越权；

9   在企业决策上要注意运用“从贤不从众”的原则，甚至某些重大决策也应如此（红军在长征途中，毛泽东多次力排众议，最后结果证明他是正确的）；

10  在企业规模较大时，最好建立企业内部市场机制，以货币形式量化所有资源（包括人工、厂房、设备），建立内部价格体系，适度化小经营单位；各经营单位之间建立买卖、契约、服务三种关系，以投入产出为基本架构形成顾客链；各经营单位之间相互结算，以降低成本，提高效益；

11  抓好流程和绩效管理，企业管理就做好了关键；

12  要在员工思想中植入集体奋斗意识；

13  高度统一的思想是做好任何事情的关键，也是提高执行力的基础；

14  做今天，规划明天，思考后天。