1  由于历史的原因，老板在创业初期所用的亲戚朋友较多，在实施规范化管理的时候，这些因素往往较难处理，这时，公司应该遵循效率效益优先的原则，而将感情因素放在次要位置；

2   组织机构设置以层次最少为原则，包含部门层次和职位层次；

3   人力资源规划滞后于企业战略，不能及时储备适当的人才；人员配置不能根据考核结果做及时的动态调整；

4   招聘录用凭感觉，较少应用能力、心理测试等科学的手段作参考；

5   人员培训不够彻底和到位，往往是为培训而培训，不能根据结果导向的原则选择培训形式，往往事倍功半；培训的形式很多，应根据岗位和个人选择效果最好的培训方式；应建立人力资源开发投入产出评价体系，用此体系来评价人力资源的培训工作。

6   人员薪酬起不到激励作用，而往往只是在养活一批员工。华为的工资在行业内最高，因此行业人士均首选华为，人才涌来后，华为就可以大量招聘和淘汰，从而做到沙里淘金。高工资不白养人，如果你不能创造相应的效益，你将被淘汰；薪酬制度在行业里具有了号召力，才是一个成功的制度；

7    绩效考核不能量化，模糊处理，一带而过，这是提升效率效益的大忌；建议企业实施KPI关键指标绩效考核体系；

8    战略确定以后，最关键的问题就是干部问题，因此，干部队伍的建设和培养就成为企业的关键问题；

8.1  选拔干部的标准：责任心、使命感、献身精神和自我批判的精神；

8.2  在职干部是否胜任的标准：所管理部门的人均效益是否提升；

8.3  提拔干部的基本要求：必须注重对于自己接班人的培养，如果培养不出合适的接班人就不能被提拔。这样有两个好处：第一，领导干部后面永远有一个或若干个合格的接班人，对现任干部就形成了监督作用，第二，现任干部一旦提升，不会影响本岗位的工作；

    9   民营企业往往管理较为严格，工作节奏较快，这在员工当中就容易出现矛盾（也可以称之为情绪垃圾），应进行及时排解和疏导，建议公司各级组织定期开展以沟通为主题的会议（类似于早期党内民主生活会），在会上倡导自我批评和请别人提意见以提升自己的风气（一个团结向上的组织，其软实力的强大不可忽视：抗美援朝的中国其实就是用强大的软实力弥补了装备上这个硬实力的不足，才得以抗衡美国），以创造高效、和谐的工作环境，打造企业强大的软实力。