曾做过美国通用汽车公司董事长兼总裁的阿尔弗雷德·斯隆有一次主持会议，讨论一项重大决策，他在广泛听取发言后说：“在我看来，我们大家都有了完全一致的看法。”会议出席者都频频点头表示同意。但是，斯隆突然话锋一转：“现在我宣布休会！这个问题延期到我们听到不同意见时再开会决策。”与会者先是一愣，接着就会心的笑了。 企业家斯隆领导通用汽车公司长达40年，他刚接手通用汽车公司时，通用汽车公司在美国汽车
1 公司必须要有高度的危机意识，很多公司在一夜之间土崩瓦解；2 专门成立危机管理组织机构，定期召开会议，平时应有专人负责危机管理事项，睁大眼睛看危机，并定期提交报告。
1 企业文化应做实，做细，而不是列出几个条款，员工看了仍然不知所云，对员工思想、实际工作起不到应有的激励、指导、统一、凝聚作用；2 要特别重视企业视觉识别系统（VI）的设计，好的设计能给人一种美感，树立良好的企业形象，并让人快速而又牢牢记住企业；3 如果不能创作出更好的厂歌，不妨先将《走向复兴》《解放军进行曲》《新四军军歌》《团结就是力量》等传唱，经常组织唱或听这些经典的合唱，能够凝聚人心，激发人
1 轻视预算控制甚至没有，应加强并切实执行全面预算控制；2 多方面开辟资金来源，未雨绸缪，提前准备，以控制资金成本，重点培养能够支撑公司长期发展需求的资金合作关系； 3 加强内部管理，提升资金周转率。4 民营企业往往靠老板自己或自己亲戚等来实施监督功能，企业中缺乏审计监督机制及实施部门，建议公司在一切必要的地方建立审计监督，加强审计监督工作，这是企业做大的必须环节。
1 产品成本应实行目标成本控制，在产品立项和设计中实行成本否决，目标成本确定的依据是产品竞争性市场价格；2 必须把降低成本的改进指标纳入各部门绩效考核体系；3 在成本控制中，仅重视采购成本、外协成本、人力成本，忽视设计成本、质量成本、库存成本及生产过程中由于管理不善而造成的停工待料、生产流程设计不畅造成的浪费等。4 要将设计阶段的成本控制作为重点来抓。
1 质量管理部门的定位：第一种，质量管理部承担质量保证的责任，这种机构设置就需要配置大量的检验人员和质量工程师，而且这些人员的技术、能力在企业要是最好的，否则，怎么能承担质量保证的责任？目前，较少人能认识到这一点，检验人员往往是生产一线因各种原因退下来或从外面招聘的，检验人员的能力较差或对产品不熟悉，质量工程师更是少的可怜，用这样的机构来保证质量，只能是质量经理换了一个又一个，质量仍然一筹莫展；
1 生产管理部门应制定每种产品合理的生产周期和紧急生产周期，超过紧急生产周期的合同应在合同评审时不予通过；2 计划下达后不能及时动态跟踪、及时协调解决，建议每周召开生产调度会，在周例会上尽量将任务分解到日计划，然后每天进行监督检查；3 合适的话最好采用先进的生产管理工具，例如ＥＲＰ管理系统；4 重视生产过程质量控制，灵活运用质量管理工具；5 制订《现场管理考核实施细则》，从零部件管理、工艺纪律
1 与供应商关系未形成战略合作关系，共生共长，往往采用最低价中标的方式，且供方分散性较大，供方短期行为严重；建议与供应商发展战略合作伙伴关系，我与供方共同成长，而不是竭泽而渔；这就要在选择供应商时按照长远发展的指导思想来制定供方选择的原则；2 不切实际的过分控制成本，导致供方采取极端手段，使产品质量下降甚至出现隐患；3 对外协产品缺乏有效的过程控制，在供方产品制成出现偏差时因为交期问题又往往让步放
1 研发管理机构设置的缺失：科学的研发管理系统应设置互相平行的三大系统，即产品发展战略规划研究系统、产品研发系统和产品中试系统。但我们的企业往往只有中间，没有两头。没有战略规划研究系统，就增加了新产品的盲目性，而没有中试系统，产品投放市场后就是问题不断；2 产品技术水平的定位应该是领先于正在销售的市场的技术，这就需要研发要有一定比例的投入，研发的高投入可以获得产品技术、性价比的领先优势，企业发展到
1 战略市场的争夺和具有巨大潜力市场的开发是市场营销的重点，一定要集中力量攻取；2 应树立超大规模销售的营销理念，也就是在能够销售的领域、可以采取的销售措施等方面我们均要做到最大化，这样我们才能够取得好的市场份额； 3 开展国际化营销：在全球经济一体化、竞争无国界的今天，我们应结合自身实际，建立国际化营销组织架构和体系，适时建立海外营销机构或服务网点，产品技术标准也要向国际标准和国际先进技术靠拢或
浙公网安备 33010802003509号