向华为学习：成功的产品经理特训营

时间：2day  

课程背景

研发三大核心人才训练营（研发中基层管理者孵化营、研发项目经理速成营、产品经理特训营）系列课程是讲师在华为任职十年（2003年-2013年）间从工程师、项目经理到金牌PDT开发代表和产品经理的真实写照。为了让本系列课程所涉及的内容更充实、更接地气、更具有可复制性，讲师历时2年多，与十多位华为在职或离职的优秀研发主管、项目经理和产品经理等新老同事通过面谈、微信互动、小型研讨活动等多种形式进行交流、探讨和验证。并提炼出他们之所以能够在团队管理、项目管理和产品管理领域取得骄人成绩的关键DNA，呈现给当下正在努力学习和模仿华为的国内企业及经理们：

            本课程聚焦产品经理的培养，如果下列几个问题中有3个以上能戳中您的痛处，您就有必要来听听讲师给您开出的“建议”：

Ø  企业为什么需要设置“产品经理”这个职位？“产品经理负责制”能帮助企业解决什么问题？

Ø  网上充斥着大量互联网产品经理相关的信息，我们传统行业是否需要产品经理，传统行业的产品经理要具备哪些素质和能力？如何定位产品经理的角色与职责？

Ø  产品经理与项目经理、职能部门经理、市场（客户）经理、运营经理的工作界面如何划分？中小企业没有上述这些细分角色时，产品经理应当以哪些工作为重心？

Ø  公司绝大多数产品经理是由研发技术骨干、项目经理、部门主管转岗而来的，他们的工作还是以项目交付和技术攻关为主，通过何种手段才能牵引他们以客户和市场工作为主？

Ø  产品经理要兼顾外部客户和内部交付，而工作障碍主要体现在内部跨部门协调上，产品经理是“光杆司令”，我该如何协调周边部门？我是否有权力可以考核他们？

Ø  我们公司准备或已经实施了IPD，也任命了一批产品经理，但他们还担当不起 “对产品的市场成功和财务成功”负责的重任，成功的产品经理要如何选拔和培养？

Ø  在“人人都是产品经理”的影响下，老板要学乔布斯、马化腾做最大的产品经理，我们这些产品经理就成了给老板打杂的了，我们应该成为怎样的产品经理？

Ø  榜样的力量是无穷的，我们企业的行业环境跟华为类似，想学习华为的成功产品经理是如何管理产品和PDT团队的？

Ø  产品经理在产品规划、需求调研、产品开发和产品运营等具体工作中，需要掌握哪些工具、模板和方法来提升工作效率和质量？

本课程以华为成功产品经理的关键DNA为模型，以产品生命周期各阶段产品经理的主要工作内容为主线，采用训练营的方式，全面梳理了产品经理在产品从创新到上市再到运营的各个阶段应当具备的能力和要掌握的管理工具及方法，并系统而又精要地给出了产品经理当前正面临的上述问题或困境的解决思路和实践方法。

培训收益

p  成功产品经理的角色与定位：学习和理解产品经理的角色定位以及产品经理在产品管理活动中的六大工作职责。

p  成功产品经理之产品战略规划：通过一个全景案例的演练，引导学员学习和掌握运用BLM（业务领先模型）开展产品战略与规划的流程、工具及方法。

p  成功产品经理之产品需求管理：学习华为需求管理体系的运作，学习如何识别产品的目标用户，学习常用的用户调研方法特别是深度访谈以及从调研反馈中抽取用户真实的需求，掌握需求筛选决策模型并用于实践。

p  成功产品经理之产品创新实践：掌握产品创新和商业模式创新的基本模式，学习如何分析用户痛点需求并触发产品创意；学习商业模式画布并如何运用商业模式画布从不同的角度进行创新。

p  成功产品经理之产品开发与运营：掌握新产品立项分析的工具，理解IPD体系下的产品经理与项目经理、职能经理的分工与合作，新产品开发项目管理；掌握新产品的卖点梳理及FFAB宣传策略；掌握成本分析及产品定价的方法；掌握基本的成本费用控制等财务知识并能运用到产品经营分析。

p  成功产品经理的自我修炼：学习和理解优秀产品经理的能力模型，利用公司人才培养机制和产品经理的自我修炼，走“之”字型成长之路，完成产品经理的蜕变。

培训对象

企业高管、产品线主管、市场部主管及市场研究人员、战略与规划部人员、产品经理、研发经理/总监、技术经理/总监等。

课程大纲

案例预演

•        一个新任产品经理的困惑：产品经理到底应当是怎样子的？

第一部分  成功产品经理的角色与定位

•        华为产品经理的角色模型（文化传承者、客户经营者、产品管理者、团队建设者）

•        华为的IPD产品管理框架及产品开发组织架构

•        产品经理在产品不同阶段应当承担分别承担什么样的角色和职责？

•        华为产品经理与互联网产品经理的区别有哪些？

•        华为产品经理在产品管理活动中的主要职责

Ø  产品经理是产品线战略规划的owner

Ø  产品经理是产品需求开发与管理的总管

Ø  产品经理是产品创新与策划的操盘手

Ø  产品经理是产品开发与运营的助推器

第二部分  成功产品经理之产品战略与规划

•        华为产品战略规划框架（BLM业务领先模型）

Ø  常见的产品战略规划误区

Ø  产品规划团队的组织与职责

Ø  BLM产品战略规划方法及各阶段的输出

•        双差（业绩差距、机会差距）分析及战略目标制定

Ø  什么是业绩差距，什么是机会差距?

Ø  产品线战略目标的构成

Ø  如何做双差分析？及本阶段的注意事项

•        华为市场洞察（四看）的工具和方法

Ø  市场洞察之看趋势（方法及案例）

Ø  市场洞察之看对手（方法及案例）

Ø  市场洞察之看客户（方法及案例）

Ø  市场洞察之看自己（方法及案例）

•        业务创新与业务设计过程

Ø  市场机会的评估与选择

Ø  业务模式创新及设计

Ø  全面审视新的业务模式及差距评估

•        产品线的业务策略及路标规划

Ø  各产品的业务策略设计及路标规划

Ø  整合产品线的业务策略和路标规划

•        产品战略执行的组织能力支撑

Ø  支撑战略落地的关键任务分解和跟踪

Ø  支撑战略执行的组织流程优化建议

Ø  战略执行能力的关键人才建议

•        案例演练：根据BLM框架的方法，为某企业的某产品线设计为达成战略目标所需要的业务模式

第三部分  成功产品经理之产品需求管理

•        需求相关的几个重要概念（客户需求、市场需求、产品需求、设计需求）

Ø  “我希望拥有一部拍照功能强大，性价比高，拿出来又有面子的手机”这个客户需求中可以分析出怎样的产品需求和设计需求？

Ø  客户需求、市场需求、产品需求和设计需求是如何演进的？

•        华为需求开发与管理过程（收集、分析、分发、实现、验证）

•        市场需求收集的常见途径有哪些？

•        常用的客户需求调研方法有哪些？

•        用户深度访谈的过程（找谁谈、谈什么、怎么谈、如何从访谈内容中提取需求）

•        找谁谈（识别访谈目标用户）

Ø  对于新产品，最好是找到你的早期支持客户（或天使用户）

Ø  运用“用户特性图谱”来描绘你的目标客户

Ø  企业客户的调研角色类型及决策影响

•        谈什么（用户访谈提纲设计）

Ø  区分两种访谈类型（探索型访谈、原因型访谈）

Ø  探索型访谈的5个基本问题设计

Ø  原因型访谈的5个基本问题设计

•        怎么谈（用户访谈过程控制）

Ø  用户访谈不是找用户聊天

Ø  遇到问题用户怎么办？（没想法的用户、很多建议的用户、不善于表达的用户……）

Ø  如何记录访谈内容？

Ø  用户访谈过程的几个注意点

•        如何从访谈内容中提取用户的真实需求？

Ø  什么才是用户的真实需求？

Ø  案例分享：如何从用户的只言片语中提取有关智能水杯的需求

Ø  案例分享：悲观一点，关于智能手环的访谈，用户可能只是在迎合你的需要

Ø  案例分享：辨识用户说的是事实还是愿望

Ø  案例分享：不要把用户的解决方案当成他的真实需求

Ø  案例分享：如何把用户陈述转化为需求描述？(用户故事卡)

•        产品需求分析过程（筛选、分类、分位、排序）

•        华为需求筛选模型及案例

Ø  案例分享：vivo手机的分屏多任务功能要不要做，曾经有过比较大的争论

Ø  案例分享：通信运营商的彩铃业务为什么成功了，彩话业务为什么失败了？

Ø  案例分享：华为手机开放平台是否提供在线APP测试环境？

Ø  案例分享：国内最简单的婚恋交友网站51230（我要爱上你）

Ø  案例分享：能否比对手更好地满足用户需求

•        案例演练：某机顶盒产品的用户提纲设计及访谈练习

第四部分  成功产品经理之产品创新实践

•        从关注成本到关注成长的三种创新类型

•        产品创新的基础是挖掘用户痛点

Ø  用户痛点分析工具

Ø  案例分享：豆浆机的用户痛点分析

Ø  案例分享：滴滴出行是如何解决用户痛点的？

Ø  案例分享：万和L7热水器解决了用户哪些痛点？

Ø  案例分享：美拍和快手是如何解决相同的用户痛点的？

•        课堂演练：请针对您当前正在开发的某一款产品或该产品的某一个功能，分析用户的痛点。

•        商业模式创新工具：商业模式画布

Ø  为什么要设计商业模式？

Ø  如何设计产品的商业模式？

Ø  案例分享：某机顶盒产品的商业模式分析

•        如何运用商业模式画布触发创意？

Ø  从外部商业环境触发创意的几种方式

Ø  从当前的商业模式中触发创意的几种方式

Ø  案例分享：如何运用画布指导创新

•        课堂演练：针对您当前正在开发的产品，按照商业模式画布，设计该产品的商业模式，并思考该产品在商业模式上可以提出哪些创新。

第五部分  成功产品经理之产品开发与运营

•        华为IPD产品开发框架

•        新产品立项分析的过程和内容

•        模板分享：新产品商业计划书（BP）和新产品开发项目任务书

•        产品开发团队PDT的设计

Ø  产品经理与项目经理的职责分工

Ø  产品经理与职能经理的职责分工

Ø  产品经理如何高效管理PDT团队？

•        产品运营管理

Ø  在不同生命周期阶段的运营目标

Ø  产品经理在产品运营中的主要活动

Ø  如何梳理并宣传新产品的卖点？

Ø  产品经理对客户关系维护的支持

Ø  产品经理的财务及成本分析活动

Ø  产品经理如何控制产品的综合成本和费用？

第六部分  成功产品经理的快速成长之路

•        产品经理在华为的职级定位

•        华为产品经理的任职通道及成长路径

•        华为成功产品经理的能力模型

•        成功产品经理的培养方案

•        产品经理的自我修炼

•        课堂总结