项目全过程风险控制与实战演练（完整版）

第一单元 项目管理与项目风险管理

1.   项目管理——组织成功与执行力的催化剂

2.   项目与运营

u 独特性、临时性工作——项目

1)    项目及其属性

2)    案例：项目就在我们身边

u 重复性工作——运营（运作）

u 框架管理——走出“一管就死、一放就乱”的困境

3.   项目管理现状

u 美国的项目管理现状

u 中国的项目管理现状

4.   项目管理及其必要性

5.   项目管理知识领域

6.   墨菲定律与风险

u 项目管理与项目的风险管理是什么？

u 风险本质上是一种不确定性

u 风险管理——已知？未知？

1)    风险管理与问题管理

2)    风险态度

第二单元 项目的风险管理基础

1.   风险管理的过去、现在

u 风险管理的过去

u 风险管理的现在——全面风险管理（CERM）

1)    D301事故

2)    中国航天质量日

3)    安然财务丑闻

4)    SARS危机

5)    中航油（新加坡）投机

6)    双汇“瘦肉精”

7)    中铁建“沙特项目”巨亏

8)    美国航天飞机失事

2.   风险的9大特性

u 三峡工程的9个没想到

u 金融项目的特殊风险

1)    金融服务项目的现状

2)    金融服务项目发展周后的原因

u 支付宝项目的风险管理

1)    案例背景

2)    风险防范规则

3.   项目风险管理原则

4.   项目风险管理的特点

u 干系人对项目的影响

u 项目风险对项目的影响

5.   睡莲和青蛙

第三单元 规划风险管理与识别项目风险

1.   项目的风险规划

u 风险规划的目的

u 风险规划的原则

u 风险管理计划的主要内容

1)    风险管理计划模版（框架）实例

2)    风险规划有效性的标志

2.   风险规划的过程

u 一个重点软件项目的风险量化目标实例

u 项目风险数据库及其词典实例

u 软件项目风险分类实例

3.   项目的识别风险

u 风险识别的作用

u 风险识别的过程

u 风险识别的步骤

u 风险识别的风险识别需准备的资料

1)    项目范围说明书

2)    IBM的风险检查表

3)    按阶段识别的风险清单

4)    人随时随地会遇到风险

u 风险识别技术

1)    文档审查

2)    信息收集技术

3)    假设分析

4)    图解技术

5)    SWOT分析

u 风险事件描述的常见问题

1)    风险事件描述的明确性

2)    风险事件描述的实例

u 支付宝项目的风险识别

1)    网络风险

2)    技术风险

3)    管理风险

第四单元 项目的风险分析

1.   项目的风险分析？

u 风险分析的过程

u 风险分析的工作

u 风险分析三要素

2.   项目的风险分析技术

u 概率影响矩阵

1)    风险影响评级

2)    风险值的计算

3)    风险图谱

u 尴尬的项目进度

1)    随机序列与正态分布

2)    三点估算与PERT

3)    德尔菲

4)    德尔菲与PERT的结合

u 蒙特卡洛技术

1)    蒙特卡洛（MonteCarlo ）技术案例

2)    蒙特卡洛技术

u 盈亏平衡分析

u 敏感性分析

1)    决策风险分析

2)    预期货币价值分析

3)    不确定行分析

u AHP（层次分析法）分析

1)    两两比较法

2)    AHP方法

u 支付宝项目的风险分析

1)    支付宝项目的SWOT分析

2)    支付宝项目的风险评估表

第六单元 项目的风险应对与监控

1.   项目的风险应对

u 风险应对的过程

u 风险应对有效性的标志

u 风险应对主要概念

2.   风险应对技术

u 风险应对技术

1)    风险分散化策略

2)    规避

3)    减轻

4)    转移

5)    接受

u 合同方式风险应对

1)    要约VS承诺

2)    合同中优先级

3.   项目的风险监控

u 项目风险控制的内涵

u 项目风险监控的过程

u 项目风险控制的主要活动

u 状态状态审查会议

第七单元 项目的常见风险与应对

1.   需求风险管理与应对

u 项目目标的标准—SMART原则

1)    S：(Specific)明确性

3)    M：(Measurable)衡量性

4)    A：(Attainable)实现性

5)    R：(Relevant)相关性

6)    T：(Timebound)时限性

u 变更控制

1)    微软的项目经理

2)    好消息？坏消息？

3)    项目经理的九阴真经

u 项目需求风险管理最佳实践

1)    需求阶段的争吵和争论

2)    技术VS艺术

3)    唯一错误的做法：不谈清楚就做事

2.   进度、成本、质量风险管理与应对

u 计划不如变化快

1)    技术出身管理者的常见样式——哥伦布流派

2)    帕金森定律

3)    用计划保证方向

4)    使用计划使难度提前、降低难度，确保项目可行

u 向左走？向右走？

1)    Segal'slaw——同时受两个人领导下的困惑

2)    你看着办吧!

u 跨组织协同（ResourceLeveling）与跨部门协调

1)    牛人争夺战

2)    给关键资源调整的时间

3)    各部门的优先次序不一致对项目的影响

u 项目进度与成本风险管理最佳实践

1)    里程碑节点比验收节点更重要

2)    项目规划应该是非常现实的

3)    风险控制一定要落实到计划中

u 项目质量管理最佳实践

1)    中国铁建沙特项目

2)    质量与等级

第八单元项目的危机攻关（参考）

1.   《美丽心灵》与约翰·纳什

2.   跨部门工作的困境

u 秋千的诞生

u 怎么会这样

3.   对危机项目的整改的管理

u 危机项目的症状

u 危机项目整改的确认

u 危机项目的整改过程

u 危机项目整改行动的参与者

u 危机项目的调查方法

u 客户不懂——差距是怎么产生的？

1)    客户弃你而去的原因

2)    人并非总是理性的

3)    危机管理须特别重视统一发言

4)    2008春运雪灾危机

4.   面对危机项目——危机管理三句话

u 情、理、法

u 三句话原则

u 危机项目整改的八大最佳实践

案例参考—测控通信系统的风险管理（参考）

课程总结

学员心得

课程与自己平时工作的行事方法吻合度极高。换句话说，你平时不太善于做计划、管风险，在这个课程中就表现为“只求生”、“没方向”、“易妥协放弃”，甚至“只带了两份食物就出发了”。

——可口可乐 张先生

可能由于您的职位层次高低，考核您的期限有长有短——但总会有人要考核你的——即使你是董事长，也要面对市场或竞争对手给你的挑战，所以，我们每天、每周、每月、每季度都在做风险管理。

——阿里巴巴 庄小姐

诚然，一个人永远不能100%了解信息，然后再作决定。但也不能一点调查研究都没有，就冒然出发吧。诚然，我们可以在路途中，修正我们的目标，调整我们的计划，再次贯彻我们的执行力，然而，你知道这样的代价将会是多少吗？就如同项目中的Bug，如果没能在前期发现，后果严重啊。

——联想科技 刘先生

许多人在课程中并没有一个明确的目标，无异于今日之我，今日之芸芸众生，日复一日，浑浑噩噩。课程中的目标也许就是保住老命，活着回来，然后就是挖到尽可能多的金子，获取尽可能多的财富。尽可能多又是多少呢，我们也没有一个定量。于是，我们并没有比较清晰明确的目标，但却踏上了征程，走得匆匆忙忙。

       ——杜邦兴达 魏先生

没有远大目标的征程，我们都会设定一些小目标，并不断调整计划，改变决策，来配合我们的小目标。游戏中，我们几个队，似乎都没有计划行程。当我们粮食不够的时候，我们才想到了绕路去村庄里花高价买食物，当饥渴的时候，我们后悔我们没有在绿洲补充足够的水源。当碰到沙风暴或者高温时，我们后悔没有采购指南针和帐篷。当……，太多了。

——浦发银行 徐先生

做一个管理者最大的悲哀，莫过于碰到的是那些只讲空话或只讲苦劳，不讲功劳（结果）的员工。作为企业，我们不要沉湎于员工口头的忠心与苦劳，如果你说爱企业，就请你为企业创造结果（价值）。如果你不提供结果，无论你有多爱企业，无论你多辛苦，企业都会因为没有结果而破产。

——施耐德电气 陆先生

任何一个有执行力的员工，或者任何一个有志于成为企业家的员工，请记住一点，企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。

——罗地亚化工 Jakc王

风险意识的薄弱使我们冒然出击，损失巨大；在胜利垂手可得的时候，又过于保守；结果……冒险与保守，都是性格的弱点，不应该影响到决策的制定。正确的决策，应该是客观的，以信息为基础的。团体决策，可以尽量的避免主观的盲目的决策。

——阿特拉斯科普柯 郑先生

 备注：原创课程，未经许可不得随意转载使用。