每个业内成功的项目经理都有一些售前的经验，甚至在售后出色的人才会主动被抽调到售前，也许是有经历的人的话更能打动客户的心。
一个项目在技术上决定成败有两个重要环节，一是产品演示，二是用户考察。两个环节都很重要，而且往往在很短一个时间段内完成(相对整个项目跟踪周期)，所以典型用户考察工作不能不认真对待，甚至要作为售前售后最关键的工作来对待。
现在很多用户非常怕被软件供应商忽悠，对考察工作尤为重视，甚至不通过供应商引见，自己去打电话暗访明查，有的担心我们提供电话是经过事先联系形成默契的，还主动多打电话问几个人，了解软件应用情况到底怎么样。
因为无相关行业用户应用示范，或者因为典型用户考察效果不好导致项目无法拿下的情况是非常常见的。
好的典型用户对售前项目有多大的辐射意义，并不需要去强调，做商务的人都明白这一点，但典型用户不仅对售前有意义，对实施规划都有更大的意义。
一般典型用户应用比较深入，往往累积了很多成功的经验，这些经验往往是比较成熟的套路，可以总结推广到其它相关类似用户身上，获得比较快的实施效益。应该说每个典型用户身后都对应一套完整可推广业务实现实施模型，值得很好总结。
典型用户应用比较深入，往往能提出更多更有价值的需求，这些需求对产品发展有很好促进作用，典型用户一般又愿意和我们长期合作，通过详细解剖典型用户需求和业务模式，可以缩短软件供应商了解行业业务的时间，形成有效产品规划指导产品发展。
典型用户还是一个公司营销开发团队是否有信心的关键，一般公司开发人员无法直接关心用户，但营销和实施不一样，如果一个公司到处都找不到典型用户的话，这个公司营销和实施工作开展也不会顺利，人员流动将非常频繁，大家对公司也没有足够的信心。如果一个公司拥有一批成功用户，所有员工基本上就会把精力更投入到业务中，因为大家会觉得既然别人能成功，我应该也有机会成功，而不是一致责怪公司这里不行，那里不到位，导致事情没法做。
和产品演示一样，典型用户管理也是一个系统工程，不是通过突击就可以实现的。要想管理好典型用户，就应该在公司层面有专人定岗定责进行管理，没有专人管理典型用户信息，业务一定会出问题。
典型用户管理应该经过三个层次：
首先要将对公司市场工作最有利的典型用户筛选出来，这些用户其实在售前跟踪时就可以通过客户ABC分类加以明确，这样即使某些客户在第一次合作时项目金额并不大，也可以在在项目实施过程重点保障资源，重点投入。
一般选择典型用户名单考虑以下七个因素：
1) 应用效果，有三类用户可以做典型用户。第一是成功进行了大量应用的用户，最好的典型用户是实际业务每天都要大量人员利用系统进行工作的用户，而且在实施过程中有很好的参考作用的用户，这样有实际应用效果的用户最能让其它用户相信软件公司的能力；第二是一些应用面还不够大，但基础数据都基本录入，典型业务流都可以实现的用户，第三是非常有特色的用户也可以作为典型用户。当然实际应用效果是选择典型用户首要因素。
2) 商务关系，所谓典型用户，就是希望能够替公司提供宣传的用户，这些用户论高管还是中层干部或者基层操作人员应该认同软件公司产品，愿意推荐软件公司的产品，如果没有好的商务关系，用户甚至对软件公司还存在意见，即使应用情况不错，也要考虑是否适合做典型用户。典型用户的商务关系应该一直有专人负责跟踪和维护，仅仅靠客户经理和实施经理维护是不够可靠的。
3) 行业影响力，影响力越大越好，一般情况下行业影响力大的用户公司应在商务和实施时区别对待，重点投入，而不要简单受项目金额大小左右，否则可能造成服务资源不够，做臭一个，丢掉一片。
4) 业务应用丰富，以技术信息化软件而言，要考虑典型用户至少能覆盖有设计有工艺，无设计只有工艺两种研发模式，有设计无工艺的可以直接看有设计有工艺的类型。否则用户考察时会提出感觉没有看到自己想要的内容。有设计的用户应该覆盖到一种三维软件，一种二维软件。这样的考察效果才能达到全面完整，业务类型丰富，而不是一个用户实施比较成功，参观就一定有好的效果，要选择一个业务应用尽量丰富的企业。一般随生产模式(单件，多品种小批量，大批量)不同，业务应用丰富的企业也要选择几种类型才能适应不同生产类型用户考察需要。
5) 地域辐射力，典型用户地理位置应该交通方便，不然会增加客户交通成本，也增加公司接待成本，而且无法起到长期辐射作用。一个全国性公司一定要考虑在全国建立可参观考察的典型用户网络，仅仅只有几个典型用户参观考察对用户本身也是一种巨大的骚扰，而且对很多地域性用户，不方便出省考察的客户是很难做到有效辐射。
6) 服务资源，典型用户并非一定是所有问题都解决了的用户，往往是经常性需要服务的用户，因为应用深入，需求比较多，而且系统不能停，一停就容易出问题，但很多时候典型用户要协助软件公司做一些参观考察工作，这个时候往往需要提前解决一些软件应用问题，以便让典型用户在考察前有一个好的状态，这样典型用户如果完全没有服务资源往往会出问题。
7) 介绍资源，典型用户接待客户参观时效果一个重要因素是企业有无能交流，并把业务和信息化实施过程问题介绍清楚的人员，如果有一个这样业务能力比较突出，又全程参与项目实施过程的人员能介绍项目实际情况是最好不过。
典型用户确认未必一定要以现在是否可以立即参考考察做依据，而是应该综合以上因素以后确定名单，然后通过一系列工作努力让这些用户成为可以参观考察的用户。
典型用户名单确定后立即要根据典型用户可考察参观实际效果情况对典型用户分级。
第一类典型用户是可以随时安排参观考察的典型用户。
第二类典型用户是可公开宣传，但不方便或不愿意接待参观的典型用户。
第三类是可以在售前非公开资料和口头介绍的用户。
第四类是千万不能公开介绍和宣传的用户，一些典型应用不佳用户。
第一类用户应加强商务联系，签订宣传合作协议，保障定期走访服务，让典型用户和我们长期合作，心情舒畅；
第三类、第二类典型用户要根据情况确定是否可投入资源使其向第一类，第二类用户逐步转化，一个公司第一类典型用户多了，市场口碑就起来了，甚至服务价格就可以提高了。
一、二、三类用户都要明确详细的服务模式，并落实到具体实施部门或区域团队管理，并定期检查服务工作是否完成和质量，这样才能形成一个闭环的管理体系，不至于口头重视，实际上因为没有利益(国内目前大部分项目服务是无法收费的)保障而无资源投入。
第四类用户也很重要，有些用户在业内或当地知名度极高，但软件公司在这里遭遇了滑铁卢，所以公司一定要动态审查在方案、公司介绍、对外提供典型用户名单上尽量不要出现此类用户名单，避免被潜在客户咨询或提出参观要求时被动。
典型用户的辐射效力体现在四个领域：
售前主动介绍(文字和口头介绍)
客户现场参观考察
媒介(新闻性媒介和专业期刊)
行业或政府主办经验交流会议
所以典型用户分级后，应根据这四个辐射效力领域分别设计相应的套路，针对不同典型用户提供组合管理方案。
首先要为典型用户提供在公司网站介绍材料，公司宣传手册，公司各种方案材料，公司售前PPT，公司内部培训材料保持一致的宣传介绍材料。
完整的典型用户宣传介绍材料应包括以下几个内容：
企业LOGO
企业厂区或典型产品照片
企业概述(有地位突出地位，无地位突出业务特色)
企业应用软件情况介绍
企业应用现场或鉴定现场照片
企业高管或项目负责人对项目一句简短而经典的评价
企业应用效益
项目获奖情况(是否获得国家省部市级信息化建设项目奖励，或者进入863主题计划)
其次典型用户现场参观考察工作需要组织的第二个方面，下文专门另文介绍。
第三典型用户媒介报道也非常重要，第一种是商业性媒介报道，主要是重要客户签单，取得阶段性验收，最终结项，通过重要机构鉴定和获奖应及时在公司网站，合作媒体上发布新闻材料，这类消息软件公司要有很强的主动宣传意识。
除了直接商业报道外，还有一种软媒介报道，就是和典型客户项目负责人合作就项目实施特色应用或者实施经验发表专业学术性文章在专业刊物上，扩大知名度同时也为很多企业项目负责人解决很多实际问题。
最后应用良好的典型用户经常有机会参加政府行业或者集团内部主办的经验交流会或者鉴定会，软件公司在申报项目的时候也经常需要请典型用户合作作为项目用户单位，并需要配合盖章，因此我们应建立典型用户的资料库，随时备双方做汇报材料准备用。
如果有，以下材料一般都应保留：
详细的企业情况介绍(企业概况、行业地位、产品系列、人员组成、联系方式)
企业信息化总体规划方案
企业项目招标书(选型评分表)
企业项目投标书或者项目售前解决方案
企业实施解决方案
企业对外项目实施经验总结或成果汇报材料(文字和PPT)
软件公司内部实施经验总结(突出业务特点和功能应用特色)
项目双方主要负责人员简历(应每年保持更新)
其它值得管理的资料
完成这三个层次的工作，典型用户管理应该说就是比较完整业务过程。
一般信息化项目用户都会提出现场考察典型用户的要求，那么如何组织用户现场考察工作呢？
典型用户考察组织有三个层面：
软件企业对于已明确可以现场考察的用户应要求建立考察模式，并由专人负责维护，一般就是项目实施团队负责设计项目现场考察行程地点，业务介绍套路，实施应用介绍套路和相关PPT，并和企业接待人员充分沟通，就交流必须向潜在客户讲到的亮点，保证前来参观用户可以看到项目实施过程中的功能特色或实施特色，不虚此行，也是对潜在客户的一种尊重。
公司还要提前和典型用户沟通，确认现场实施状态，评估项目可考察性，确定是否需要一些服务资源投入或者请典型用户进行专门准备。
公司还要注意和典型用户约定考察参观方式和考察频率，了解典型用户安排方式是现场参观，还是投影集中介绍，还是在某个业务地点集中介绍；典型用户一个月希望接待几批考察对象，本月是否有重要任务，不方便接待考察等情况。这些情况要提前通知到各地客户经理知情，方便对潜在用户进行介绍。
公司还要收集整理不同考察用户关注的针对性问题或者考察评分表，形成问题集和参考评分表备案，这些内容将可以成为公司规划产品发展，了解用户功能需求和实施要求的重要渠道，也是向其它潜在用户提供如何考察的素材资料，对于一些共性问题还可以形成公司级标准解决方案，有利于各个方面人员和客户沟通。
最后公司要协调项目实际负责实施人员，或者对项目情况比较熟悉，业务能力很强的顾问型人员在考察期间全程陪同，至少要保证现场有软件商的实施人员陪同。
这些工作一般有公司或者级别较高主管部门协调组织落实。
具体到某个项目考察，这是客户经理应该负责的工作。
首先客户经理接触到一个项目，应该要主动判断是否安排用户考察，用户考察是否和公司考察放在一起进行，还是在本地典型客户处安排考察，在什么时候进行为妥。
根据这个判断客户经理再根据企业业务特点和需求和公司提前沟通，确定可参观用户对象，请公司相关典型用户负责人员提供若干典型用户相关资料，以备用户查问。
一旦客户提出考察要求，要提前和典型用户或通过公司和典型用户预约时间。注意尽量避开用户负责人不在，公司陪同参观介绍人不在，企业休息日，或者拉闸限电(这个是近年中国特色)等情况，紧急响应，安排行程和场地，并把前来考察用户详细情况(人数，性别，级别，行程，关注点)形成文档提交公司。
客户经理还需要了解潜在客户关注的问题，很多用户会提前设计一系列针对性考察问题，这些问题要提前发送公司典型用户负责人准备，并通过公司或亲自和典型用户沟通，介绍前来企业情况，前来人数和
时间，希望考察内容，可能要问的问题，以便让典型用户自我介绍时更清楚情况，能够达到较好的考察效果。
考察过程原则上客户经理应全程陪同，客户经理在陪同过程中要做三件事情：
1、随时和公司内部沟通，通报情况和提醒注意
一般前来考察的客户需要通过客户经理介绍给相关人员，并单独和相关考察接待人员沟通，说明一些文字描述可能遗漏或者不容易写清楚的情况。整个考察过程中要随时注意进行这类沟通，保持公司一致性。
2、亲自安排好客户的衣食住行
客户经理让客户感到亲切认同就是成功，这些都是通过接待细节中体现，所以客户经理要亲自做好这些工作，为今后商务工作奠定感情基础。
3、写备忘录
客户经理全程陪同最重要目的是随时了解客户在考察过程中交流思路，判断项目技术或商务侧重点应该是什么，便于进行下一阶段商务和技术公关策划，很多交流内容不是当事人是无法清楚表达和了解的。因此一定要利用这个机会充分了解用户想法，甚至趁热打打边鼓，促进客户下决心。
考察完成后客户经理要主动帮助用户准备一份考察备忘录。一般企业出来考察回去是要写汇报材料的，但大部分人出来考察因为行程紧张并没有立即组织材料，只是简单记录，这样一轮考察下来，再去组织准备工作量也不小，而且信息遗忘可能很大。其实很多人并不擅长写文档，如果这个时候有一份可参考的资料对这些用户该是多么方便的事情。
所以客户经理要主动在用户考察完成后写一份记录考察过程的备忘录，备忘录可以分这么几个内容，考察日程安排，考察用户情况介绍和应用情况介绍，考察过程交流关键内容及回复记录。这样的备忘录将非常有利于我们后续工作，有这样现成的素材在，难免用户会直接引用，一引用汇报给领导就给我们增加了成功概率，特别是当竞争对手都没有做这个工作，就体现了我们的用心。
认真做事只能把事做对，用心做事才能把事情做好，就是这个道理。
备忘录体现了我们对考察后工作的间接控制，保证考察印象能有效传递，但备忘录有一个原则，客观中立，可以回避弱点，但不能夸大粉饰。
一般情况下客户考察应安排一个顾问型人员在考察期间全程陪同，因为用户在考察期间是最容易进入实际环境感受，容易看到别人实施过程，思索自己项目规划的时机，如果能得到高水平咨询顾问交流和指点的机会，会给软件公司增加很多印象分。实际上考察走马观花能看到什么？有的企业比较有经验，能深入了解一些情况，大部分企业考察看不出太深的内容，只能说在考察过程中谁能在短短几个小时内了解到客户的担心和疑惑，并合理通过考察行程展现出来
此外很多典型用户自己用得不错，但缺少系统的总结，介绍时没有层次，而且他们一般也不太清楚参考企业到底关注侧重点是什么，介绍时容易突出自己的特色，但没有考虑参观企业到底想看到什么，这个时候顾问就要巧妙利用自己丰富实施经验和判断力，以及和典型用户良好人际关系引导介绍交流思路，让参观用户看到东西，学到东西。
无论能否成功合作，潜在用户花费成本考察，我们就应该尽力让他们了解项目实施效益和风险，以后他们在信息化建设过程中可以少走一些弯路。
所以一个好的考察顾问往往是整个用户考察的真正灵魂，有没有一个这样的高水平顾问对整个考察效果质量是两个档次，明白这一点客户经理也应该清楚要让自己的考察达到效果，有没有这样的一个人是非常重要的，一定要尽量协调好时间，让考察顾问有充分时间陪同，如果公司没有这样的人员，考察过程就只能听天由命，让典型用户自己发挥。
但这样的考察最大的可能问题是，很多项目业务和潜在用户实际不一样，潜在用户总觉得和自己类型不相似，总是想看到一个和自己一样的企业而且成功实施，这样就比较放心。
且不论用户这样的认识是否正确，但的确一个软件供应商也很难让若干典型客户代表所有的企业业务情况。如果一个软件商有如此足够实力拥有全面可考察的典型用户自然最好，但实际上这是理想情况，而且很多用户行程安排又决定他们没有足够时间去考察其它类型用户，所以很多用户考察完后总有顾虑，觉得自己想看到内容没有看到，这个问题如果有经验丰富顾问弥补介绍是一个补救的办法。
当然作为公司尽量在各个地区培养不同类型的用户是非常重要的工作。
考察顾问和客户在一起一般要完成三陪工作，第一是陪交流，第二是陪考察，第三是陪吃饭。
客户在去考察典型用户之前，一般会先安排和公司顾问做一个交流，那么这个时候顾问要充分介绍自己产品特点，回答用户关心的问题，了解用户关注问题，快速判断是否可以在要考察的典型用户里看到和说明，如果看得到自然最好，如果看不到，就要考虑相应说辞，从而能够很好地在考察时候让用户得到一个满意的回复。
这个时候顾问要低调亲切沟通，给客户建立一种专业沉稳的可信赖印象，在现场考察的时候才容易发挥出彩。
顾问和用户交流往往存在几个难题，第一是原来不认识，比较陌生，如何快速让客户进入状态；第二是顾问对企业往往也比较陌生，如何快速了解企业情况，进而合理提供建议。对于顾问应在用户来之前做一些案头工作，查看售前相关资料和上网了解企业产品是很好的办法。
能否快速让客户进入状态一是顾问应有一定商务知识，善于制造沟通气氛，最重要的是顾问能很快让用户觉得自己比较专业，进而有沟通的兴趣。
要做到这点一般顾问应该也是一个实施经验很丰富的人员，否则顾问只是名义上的顾问而已。
一个有丰富经验的顾问，在陪同考察和吃饭时才能有效说服用户，建立信任。而且一个有丰富经验的顾问，不仅仅是业务经验丰富，还应该有一些杂的知识面，例如在行车路上，顾问就是一个导游，讲环境，讲发展，讲文化，让用户可以先轻松一下，也建立一个好的气氛。
尽量让用户自己介绍，顾问只在关键时候点题，或者在局面不利时候出马，不要喧宾夺主；
介绍情况不可任意夸大，实事求是，不要怕客户看到不好的方面，应该真诚和客户户探讨如何才能实施好项目，取得用户的信任。甚至在客户来到现场之前多铺垫一些低调的话。
只介绍功能，不介绍实施。有的用户对技术非常感兴趣，对实施难度不够重视，这样的用户要在技术上让其放心后，合理感觉到实施方面的难度，进而认同找到一家好的供应商合作才能成功的道理。
用户用得不好，看功能。不好就是不好，可以不主动谈，但可以通过功能介绍说明软件应有的能力。
用户用得好，看应用，看每天有多少人建立多少数据，事实比任何数据都有说服力。
介绍软件功能要用讲效益的方式去讲，用比较精练的话去引发用户的兴趣。
例如我介绍一个用户用KMCAPP编制工艺的好处用了一句话，在这个企业80%工艺数据不是手填的。很多用户就很感兴趣，这样我就有充分时间展开如何合理规划工艺数据，建库查表自动计算广播等等，通过实地演示让用户感受到信息化的好处。
讲实施过程要用讲故事的方式去讲，例如我介绍一个用户实施过程，用了四上四下，说邓小平同志搞革命三上三下，本人做这个项目四上四下，通过介绍四上四下说明项目一把手作用如何体现，项目团队应该有怎样品质人组成，一个项目成功最重要的要素是什么，这样用户在听故事的同时就不知不觉接受了你的理念。
讲故事还要追求轻松幽默。例如我和客户讲企业实施磨合痛苦的过程，就用了一个方轮的故事。
有一个用户给我讲，原来没有用电脑，好象每天走路上班，感觉也很好；后来上了电脑，就象骑自行车，每天轻松了许多；现在单位上了这个先进的ERP/PDM，高兴得不得了，因为开上汽车了，车型款式还特别漂亮，一看仪表系统就知道是进口货，各种驾驶信息一目了然，原来自行车是没法比，但一摸方向盘，一踩油门，就是无法启动，下车一看，天啊，咱们这车轮子是方的！
这样客户就很轻松在笑声中明白就跟两口子新婚一样，所谓实施，关键在磨合。所以搞信息化一定要做好长期磨合的心理准备，没有这个准备，离婚率一定会大大上升。
再如我讲实施上线的难度，就提了一个走不完的20米，说我们企业系统管理员，在项目上线最繁忙的时候，每天从办公室走到厕所这20米是无法走完的，每次还没有到厕所就被两边部门人员喊进去解决问题，只能等别人下班吃饭赶紧冲到厕所去解决问题，这样的故事在笑声中就把很多不好说也不容易说清楚的事情和意思表达出来了。
但是讲实施风险的话题要慎重，体现难度大的事情也可能打消用户实施积极性，要慎重讲，到了气氛再讲。
讲故事还要将一些具体实施思路和做法体现出来，让用户对我们经验和专业水平表示认可。有的用户对信息化软件基础数据录入不够重视，也不清楚如何推广软件，这个时候我就会讲一个三毛钱的故事。
我讲我们开始软件安装到位，大家都不愿意用，说是软件不能用，结果企业就下令3毛钱一条数据，结果就有人开始录，还真得到了钱。这个时候我往往开玩笑说我们当时开发人员要求去现场实施，协助录入数据，以我们水平一天录入1000条数据很容易，这可就是300元的收入了！
大家一看有钱拿，就纷纷录入数据，这个时候领导就把政策停了，大家刚想责问，领导说，原来各位说产品不能用，所以不能录入数据，现在发现你们都可以录入数据了，总不是各位给钱就配合信息化工作，不给钱就不配合信息化工作吧？
这样在大家都掌握基本操作后进行一次考试，考试过90分的企业每人奖励500，过80分奖励300，这下子大家积极性都调动起来了，一个月后领导宣布进行第二次考试，这次80分以上都奖300，并宣布两个月还要进行考试，不及格要处分。果然两个月后再考试，90分以上奖300，不及格罚200。
通过三次考试，就达到了拔尖，鼓劲，鞭策的目的，而且将软件操作和应用一层层扩散出去，最终形成大面积使用的不可逆转的趋势。
很多人听了这个故事对项目管理，目标驱动，激励效应就有了更深的认识，自然也对顾问，对顾问所在公司多了一份信任。
一个好的顾问在陪同考察完毕，一定记得如果安排一同就餐，在饭桌上还得根据客户情况继续烧一把火。
不过既然到了吃饭时间，工作就不应该是主题，这个时候比较好的方式是可以从介绍公司文化逸事或者发展思路方式尝试用更高的思维层次和客户沟通，不要再纠缠过多在技术细节上，这样客户可以比较轻松边吃边聊，将一些感兴趣问题又提出来和我们交流，进而继续获得影响客户的机会。
记住：客户前来考察是最脱离自己企业环境可独立思考的时间，也是最容易接受别人的时间，整个考察工作如果精心准备和规划，自然能给客户留下深刻的印象，对项目成功起到关键的作用。
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