确保项目任务的完成始于获取项目责任人承诺；之后需要确保项目任务的可视化并要跟踪项目任务；对于已经完成的项目任务要及时关闭，避免制造混乱。这一切需要积极主动的管理。

一 对于小型或迷你项目

对于小型项目，特别是周期小于6个月，拥有少量资源的项目我称其为迷你项目。这些小项目的特征有：

1.周期短

2.人员少

3.团队成员曾经做过类似项目

4.跨部门或不跨部门。

对于这种小型项目我的建议是使用最佳实践——5分钟站立会议。

也就是要求团队成员每天固定时间，在固定的地点开会，一般是站着围在一起。在会议上，每个人主要描述三件事：

1）昨天我做了什么？

2）遇到哪些问题？

3）今天计划做什么？

每天开会时，最好指定一个主持人。他召集大家开会，严格控制每个人发言时间，避免拖沓和跑题。主持人可以大家轮流担任，这样可以培养每个人对于团队的责任感。主持人在会议结束时，要简单总结，主要是复述今天有那些里程碑。

站立式会议可以在看板前进行，每个团队成员开会前更新看板，根据看板的内容，描述对前述三个问题的回答，说说可能出现的问题。

二 对于对于较大规模的复杂项目

以下几点必须注意：

1. 追踪任务分配

1)一项工作：承诺，参与，跟踪，完成，收尾；

2)收集项目状态：要收集有意义的数据，而不是仅仅“进展还算顺利”。

3)对于截至日期要给予持续不断的关注，但要保持温和的态度，如果不关注截至日期可能导致两种问题：

项目时间滑掉并不可恢复、帕金森定律如期而至；

如果不关注截至日期，责任人可能会认为任务的优先级并不重要，责任人只关注管理者关注的工作。

4)如果任务已经过期或者即将过期，需要与责任面对面的沟通，并陈述利害，施加压力，令其尽快完成任务。

2. 使项目状态可视化

1)在项目管理信息系统（PMIS系统）中公示那些尚未完成的任务；

2)对于那些迫近结束的任务，与责任人沟通，以提醒其主要截止日期；

3)尽可能在风险变成问题前解决掉，如果风险已经变成了问题，那么需要项目成员的配合，以便修订项目计划；

4)在项目状态报告中包含当前工作的状态，并以不同的标志来表示任务的状态，让相关的干系人了解项目的状态。

5)实在不行，最后的办法是，将那些过期的任务升级到发起人那里，以便施加更大的压力，追赶进度；或者获取更多的资源，完成工作。请注意：郭老师本人不赞成问题升级、这往往被称为打领导旗号做事（挟天子以令诸侯），对项目经理的职业生涯会产生不利影响。

3. 关闭已完成的工作

1)确认工作是否真的完成；

2)改变已完成工作的状态；

3)通知受已完成任务影响的干系人