反馈时常犯的五个错误

“但求有事做，不求深谋远虑”！？在许多组织中，员工们苦于不知道他们究竟做得怎样，他们得不到行为纠正的积极反馈或机会。是什么使得与员工进行沟通、并告诉他们你对他们所作所为的看法如此困难呢？

让我们来考察在商业与个人背景下人们在做信息反馈时常犯的五个错误，以及怎样做才能让信息反馈卓有成效、渠到功成。

一、行为风格的差异妨碍信息反馈

假如我是一个率直、果敢、外向型的人，并以我的率直方式直接向一个不善于动情、不率直的人做信息反馈，那么我的这种率直的信息反馈行为会被理解为盛气凌人。

相反，如果我是一个胆儿比较小又温和的人，并通过拐弯抹角的方式向一个率直、果敢的人做信息反馈，那么他是不会听取我的反馈意见的。

因此，要让听者能够听进我们的反馈信息，我们必须改变我们的沟通方式。

二、过于笼统地描绘一个人的行为或行为类别

不是具体表明一个人在某件事上是什么环节对我产生了影响或影响结果，相反，我只是做了一个模糊的概述：“与我交谈时你总是这么紧张！”或“像你这样的人似乎是永远不会认真听话的”。这样的笼统性说辞只会让听者感觉云里雾里，很难明白我们具体在说什么。

相反，我们应当将行为重点具体到这个人做了什么：“你可能还没注意到你在跟我说话时手不停地抖，这说明你很紧张。下一次再出现类似的情形时我可以提醒你吗？这让我很难集中精力去听你的说话”。

务必将信息反馈具体到某一具体行为并提供可选方案。

三、转手三四次才到手中的信息反馈

我过去的一个上司，他在给我们做绩效评估时总会这样说，“据公司有人说你很难相处”。但我们永远不知道这个人是谁，也不知道是在什么情形下很难相处。我过去将其称之为“不可能完成的任务（nailing Jell-O to the wall）”，因为要处理这样的批评是不可能的。

因此，一定要保证信息反馈是出自你本人的见解，以及你本人就是行为的亲察者。如果别人是在向你打小报告，那么就让这个人直接去做信息反馈。总之，信息反馈要实事求是。

四、做信息反馈时，善于做读心者的弊端

一个人在做信息反馈时会做很多行为假设：“我知道你今天情绪不太好，可你没必要对超市的收银员发脾气？”你说什么？我今天的情绪非常好，或至少在你这样说之前我的脾气是很好的！

尽量不要去猜测别人的心思。相反，要注重客观行为。这个人做了什么？问题的原因在哪儿？你希望看到的反面事实是什么？

五、处处以自己为标杆

我们可能认为自己已经是一名成功人士，并以此来标榜别人向我靠拢，要你也跟我一样。在我们对别人提建议或意见时通常会潜在这样一种信号：“像我这样做，或是你那样做不好”。

有太多这样的情形，即我们不是让别人去弄清楚更适合于他们的行为方式。但可能更好的方式是多提问且表现得和蔼可亲。

切记，你只是在给别人提供成功的方法，而具体怎么做却在于他们自己。不一样的方式方法在这里可能适用，但抑或在别的地方需要不一样的观点。

六、结论

1、信息反馈是一种评价信息，对某一特定行为或过程做出反应或响应，以达到让当事人能够明白做得怎样或如何做的目的。

2、反馈可以用来影响或改变某个人的远期表现。这是管理者的职责所在，即需要分享具体的行为模式以及如何才能达到预期的新成效。

七、应用

1、意识到反馈障碍时候，需要改变我们的沟通方式、行为风格。

2、务必将信息反馈具体到某一具体行为并提供可选方案。即将行为重点具体到这个人做了什么：“你可能还没注意到你在跟我说话时手不停地抖，这说明你很紧张。下一次再出现类似的情形时我可以提醒你吗？这让我很难集中精力去听你的说话”。

3、信息反馈要实事求是。保证信息反馈是出自你本人的见解，以及你本人就是行为的亲察者。如果别人是在向你打小报告，那么就让这个人直接去做信息反馈。

4、尽量不要去猜测别人的心思。相反，要注重客观行为。这个人做了什么？问题的原因在哪儿？你希望看到的反面事实是什么？

5、你只是在给别人提供成功的方法，而具体怎么做却在于他们自己。更好的方式是多提问且表现得和蔼可亲。

【作者简介】

弗拉克森顿（BeverlyD. Flaxington），具有17年的企业顾问经历，兼任萨弗克大学教授，主要教授的课程有《领导学及社会责任》、《组织行为学》、《小企业管理》以及《如何与难以相处的人打交道》等。曾著有书籍《30天了解他人》、《人类行为的五大秘密》以及2012年新出版的《改变自己》（Make Your Shift）畅销书等。