项目管理沙盘（PMST） 一、 课程背景 项目管理沙盘实训课程紧密围绕现代项目管理的核心内容，重点从项目进度管理、成本管理和风险管理等方面引导学员进行实战体验，通过知识讲解、技能传授、沙盘演练等方法，帮助学员树立现代项目管理的意识，培养学员在项目管理过程中处理和应对突发问题的能力，提高他们按照项目管理专业流程独立承担项目管理的能力。 项目管理沙盘实训课程全方位模拟、全过程仿真项目管理的整个过程，包括项目目标、项目计划、项目范围、项目实施、项目控制和项目收尾。在实战训练中体验项目型组织的工作方式，如项目经理的影响力、项目型组织的组建、项目团队建设技巧、项目冲突处理技巧等。在实战训练中体验项目管理的各项知识和技能的运用。 二、 课程特点 项目管理沙盘实训课程，以现代企业项目管理及技能提升作为课程设计的一个重点，不针对特定行业，是项目管理知识普及通用类课程。 项目管理沙盘实训课程具有如下特点： 1. 直观感受项目的工作流、物资流、资金流和信息流 2. 关注项目型组织的经营要点及关键 3. 切身感受项目团队不同岗位的角色和作业流程 4. 真实平台的决策中把握项目管理要点 5. 透明信息环境中掌握项目管理知识和技能 6. 游戏中感悟和探寻项目管理规律 项目经理负责业务与项目策划，运营经理负责运营与记录，工程经理负责人员与设备，会计主管负责报表，采购经理负责原料采购与谈判，经理助理负责项目计划控制。 三、 课程收益 项目管理沙盘实训课程重点关注项目型组织的经营管理及项目本身的计划、执行、控制。借用直观的沙盘教具让项目负责人及项目的主要参与者在项目开发与执行过程当中懂得人才开发、沟通管理、决策能力、更好的创新理解项目运作流程的沙盘模拟形式。 项目管理沙盘实训课程提供一个非常逼真的模拟环境，提高项目组成员投入程度，让学员提前进入项目状态。参与者通过对项目经营的盘点与总结，反思决策成败，解析得失，梳理管理思路，暴露自身误区，并通过多次调整与改进的练习，切实提高综合管理素质。 开设项目管理沙盘实训课程，可以实现以下目标和价值： 1. 借助于模拟的项目管理环境，引导学员推演项目运作的全过程，帮助学员理解项目管理的关键要素，建立对项目管理知识体系的系统认识。 2. 验证应对实际项目问题时具体措施的成败效果，体验项目角色和流程，增进岗位间的相互理解。 3. 掌握项目型组织的经营管理要点及关键，掌握项目的进度、成本、质量的平衡，把握项目生命周期，培养项目组成员利用有限资源创造最大业务价值的意识和能力。 4. 掌握项目管理实践的基本“语言”、工具和技能。 四、 课程资料 1. 项目管理沙盘（PMST）讲义手册 2. 《项目管理沙盘》课程手册 3. 世纪大桥项目公示 4. 项目成本核算表 5. 完成工程量统计 6. 年度项目收入/支出统计 7. 成本收支表 8. 材料、设备价格参考表 9. 项目任务书 10. 项目进度里程碑计划 11. 项目资源计划 12. 采购主管—项目材料耗料表 13. 项目成本计划 14. 设备 (材料)采购(租赁)单 15. 设备(材料)收购单 16. 贷款/还款单 17. 支付单 18. 项目干系人与沟通管理计划 19. 项目合同 20. 施工安全危险系数分析 21. 天气灾害风险分析 五、 课程中的学员角色 1. 总经理（组长） 2. 项目经理 3. 采购主管 4. 财务主管 5. 项目团队成员 6. 银行 7. 政府相关部门 8. 设备供应商 9. 材料供应商 六、 课程模式 1. 分组互动 2. 实战体验 七、 受众对象 1. 企业或部门内与项目管理有关部门经理 2. 有一定项目管理或企业管理经验和基础的，与项目直接或者间接相关的干系人 3. 需要在项目技能、沟通等方面提高的项目经理和相关项目人员。 4. 组织中与项目相关的职能部门人员。 5. 希望提升自身职业能力的人员、其他对项目管理感兴趣的人员。 八、 时间安排 系统演练2天（12小时） 九、 课程内容 1. 课程目标 2. 学习方式 3. 培训安排 4. 分组 ? 项目管理沙盘（PMST） 第一单元 导入 1. 分组、分工、组建团队 ? 总经理（组长） ? 项目经理 ? 采购主管 ? 财务主管 ? 客户领导 ? 客户代表 ? 银行 ? 政府相关部门 ? 设备供应商 ? 材料供应商 2. 项目管理基础知识讲解 ? 美国的项目管理现状 ? 中国的项目管理现状 3. 项目管理及其必要性 第二单元 启动项目 1. 项目沙盘规则讲解 ? 项目准备 ? 项目交底 1) 项目效果图与蓝图讲解 2) 资料交底 3) 工程概算 ? 施工设备／设施／材料交底 ? 项目人员费用核算 ? 年度通报总结 2. 项目启动 ? 召开项目启动会 ? 组建项目团队 ? 项目启动总结 1) 项目启动会议的十大细节 2) 项目章程 3) 项目合同谈判 4) 工作任务分配与RAM 3. 范围管理——不多不少 ? 划定边界、管好边界：做且只做项目所属工作 ? 操蛋的项目的需求 1) 需要多长时间完成？ 2) 丢不掉的猴子——“传统”的由来 3) 可交付成果、结果、期望 ? 需求是要确认的 第三单元 项目计划与实施 1. 项目规划“如来十掌” ? 需求计划 ? 进度计划 ? 成本计划 ? 物资采购与设备采购(租赁)计划 ? 人力资源计划 ? 沟通计划 ? 风险计划 2. 银行贷款 3. 设备采购与租赁 4. 计划不如变化快 ? 技术出身管理者的常见样式——哥伦布流派 ? 帕金森定律 ? 用计划保证方向 ? 使用计划使难度提前、降低难度，确保项目可行 5. 罪孽在谁？ ? 正确的废话 ? 国人试图证明理论是没有用的！ 1) 怎么找呢？ 2) 农民工与博士的PK ? 清醒地认识现实 ? 老总们对培训的态度 第四单元 项目实施与控制 1. 第1年 ? 项目阶段年度实施 ? 项目年度总结 ? 项目年度评比 ? 里程碑节点比验收节点更重要 2. 第2年 ? 项目阶段年度实施 ? 项目年度总结 ? 项目年度评比 ? 客户不懂——差距是怎么产生的？ ? 客户弃你而去的原因 ? 人并非总是理性的 3. 第3年 ? 项目阶段年度实施 ? 项目年度总结 ? 项目年度评比 ? 项目的信息发布与汇报 ? 项目会议 ? 如何进行项目的汇报 1) 四“求” 2) 一“绩” 3) 三“包” 4) 3×9矩阵 ? 项目汇报时需要大量细节吗？ ? 获取信息的沟通渠道 1) 两两比较法 2) 获取信息的沟通渠道 4. 第4年 ? 项目阶段年度实施 ? 项目年度总结 ? 项目年度评比 ? 冲突管理 ? 每个人心中的世界都不一样 1) 两头驴子的故事 2) 冲突可能是有益的 3) 冲突解决方式与解决技巧 5. 第5年 ? 变更控制 ? 微软的项目经理 ? 好消息？坏消息？ ? 项目经理的九阴真经 第五单元 项目收尾 1. 项目验收 ? 收尾阶段应该做的工作 ? 检验各小组成果 2. 项目总结 ? 讨论…… ? 项目过程中问题 课程总结