内容提纲
►第一讲
非人力资源经理的人力资源管理
一、公司的三角方略
国家、企业、家的三角形阐释
二、 管理者面对的挑战管理者面对的挑战
1、时代的挑战
2、客户要求的挑战
3、中层的挑战—主管之难
4、中层的挑战---平衡难
n （一）如何做好一个管理者
一、管理的实质
二、管理、领导者的相互关系和异同
三、管理者的角色定位
1.人力资源的特点
2.人的冰山模型
3.不同管理者对员工的影响程度不一样
4.管理者的角色定位
5.管理者员工管理核心任务
6.中层管理的两大工作职责
7.不同层面的专业技巧要求
8.管理者的方向
四、选择什么类型的管理者最适合？
1.初创期
2.成长期
3.成熟期
4.转折期
n (二)管理者，怎样要求人
1.
确定工作任务目标的三个关键步骤
2.
管理的三层境界
3.
建立岗位责任体系
4.
学会时间管理
n （三）建立高绩效的团队
1.
为什么要建立团队
2.
现实工作中常见的问题
3.
团队管理：领跑现代管理新理念 ---团队产生的背景
4.
真正团队（TEAM）涵义
5.
团队的特征
6.
团队组建
（一） 团队形成的过程
1、
团队发展的第一阶段：成立期
2、
团队发展的第二阶段：动荡期
3、
团队发展的第三阶段：稳定期
4、
团队发展的第四阶段：高产期
5、
团队发展的第五阶段：衰痛期
（二）
团队的形成途径
1、
我们如何成功走过团队发展的各个阶段
2、 团队的打造--团队进化论
第二讲 快速构筑人力资源竞争力
汉字的神奇：企 赢
开篇引子游戏：击掌游戏
启示：潜力开发
案例：
企业高层主管从哪里来？
戏说刘邦人力资源战略管理
人力资源管理系统观
传统人事管理与现代人力资源管理的区别
人力资源管理的基本职能及其之间的关系：
• 人力资源规划
• 工作分析
• 招聘录用
• 绩效管理
• 薪酬管理
• 培训开发
• 员工关系管理
组织现代人力资源开发与管理核心职能
人力资源角色定位:构建伙伴关系
导师 教练
选拔、培育人才
案例 拉绳实验
企业人力资源管理的三把钥匙
n 铜钥匙：人本管理
n 银钥匙：能力管理
n 金钥匙：潜能管理
► 第三讲
激励的实战技巧
l 故事两则 神奇的跳舞鸭 鸭子一只腿
l 成功人士的秘诀 自我激励法
第一、
做别人不愿意做的事情
第二、
他做别人不敢做的事情
第三、 他做别人做不到的事情
l 瓜子理论—员工激励与管理
l 经理们常犯的错误
第一、不善于分解任务；
第二、没有及时让下属开始投入工作；
第三、吝啬赞美。
第四、喜欢贪功。
★ 时代的要求与管理者的责任
一、管理者遇到哪些管理问题？
二、影响企业管理者队伍建设的六个主要因素
1.
激励与约束机制不理想
2.
管理体制不完善
3.
思想观念束缚
4.
经营者市场不健全
5.
个人素质
6.
社会环境
l 故事 小学生写作文
三、企业发展与人才战争
l 60年代 目标管理（MBO）
l 70年代 矩阵式管理
l 80年代 内部创业
团队的自我管理
l 90年代 愿景型领导
学习型组织
l 二十一世纪
虚拟组织 工作场所的精神管理
四、企业人力资源管理的三把钥匙
l
铜钥匙：人本管理
l
银钥匙：能力管理
l
金钥匙：潜能管理
五、团队士气为什么低落？
六、谁能激励员工
七、经理人应有的思考
l 企业管理的核心命题：
l 故事：怎样让猫吃辣椒？
★ 激励理论、技巧与在企业的运用
一、管理的本质
l 管理的目标： 效率与效果
l 思考： 打枪与打仗的区别
二、激励的涵义
1.
激励的定义
2.
激励的心理机制
3.
激励的基本目标
4.
激励的作用
5.
激励模式
三、人性的假设
1.
“经济人”的假设与管理——X理论
2.
“社会人”（社交人）的假设与管理
3.
“自我实现人”的假设管理—Y理论
4.
“复杂人”的假设与管理——超Y理论（Z理论）
四、激励理论
（一）内容型激励理论
1.
马斯洛与需要层次论
l 案例：以鱼作比：分析企业的员工激励作者
2.
阿尔德弗的“ERG”的理论
3.
双因素理论
l 管理实战中的应用技巧
l 案例分析：找真正的“激励因素”
4.
成就需要理论
（二）过程型激励理论
5.
期望理论
l 管理实战中的应用技巧
6.
公平理论
l 管理实战中的应用技巧
7.
目标理论
（三）行为改造型激励理论
8． 强化理论
l 管理实战中的应用技巧
（四）综合激励理论
9. 勒温的早期综合激励理论
10. 波特和劳勒的综合激励理论
l 管理实战中的应用技巧
五、激励的六项原则
六、激励员工的八个技巧
★ 企业发展与有效激励
一、常用的激励方法
1.
物质激励
2.
培训激励
3.
精神激励
4.
目标激励
5.
参与激励
6.
情感激励
7.
信任激励
8.
晋升激励
9.
荣誉激励
10. 榜样激励
11. 挫折激励
12. 权力激励
二、激励误区
1.
采用运动方式
2.
任意树立先例
3.
偏离团体目标
4.
激励就是奖励
5.
同样的激励可以适用于任何人
6.
只要建立起激励制度就能达到激励效果
7.
墨守成规式的激励
l 案例 某大型电力设备公司激励方式选择
► 第四讲 绩效管理的实务
●经理的困惑？
●员工的困惑？
引言：绩效管理的现状与困境
★小测验：控制绩效评估结果的模拟
l 茫、盲、忙？
★
引导案例(－)拉绳实验
●社会懒惰的理论解释
●消除社会懒惰的途径
★引导案例(2)养蜂人和他们的小蜜蜂的故事
★ 绩效管理系统导入
一、企业绩效管理思考的起点——战略性人力资源管理系统
1、寻找并突破企业人力资源管理的关键点—绩效管理
2、绩效管理体系是人力资源管理决策的依据
二、企业绩效管理概述
1、绩效的含义
●结果论、过程论、潜能论之争
优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做）+结果（做到什么）
●业绩、能力、态度在考核中的应用
三、绩效管理体系模型
★ 绩效指标的确立
● 绩效指标的确立工具
一、关键绩效（KPI）法
（一）KPI指标界定及标准
1、什么是KPI、KPA？
2、KPI的特点与原则
3、KPI的特点和价值
4、KPI的主要类型
5、KPI指标分解的原则
6、KPI的选择标准
（二）KPI指标库与KPI指标体系的区别
（三）KPI指标体系设计的思路与方法
★关键业绩指标的设计来源
1、KPI来自于对公司战略目标的分解
●基于战略与成功关键的标准来源
★ 案例：华为公司的公司级KPI
2、价值树确定KPI的方法
●公司（部门）关键业绩指标－来源于价值创造的评估标准
●岗位关键业绩指标分类
3、KPI的标杆基准设计法
●标杆基准化的操作程序
4、依组织结构建立的KPI体系
★
案例：某家电企业基于供应链的考核指标体系
6、成功关键因素（CSF)法选择KPI
●成功关键因素（CSF)法的含义
●设计思路
SHAPE \* MERGEFORMAT
KPI
关键绩效指标
企业成功的
关键因素
成功的关键
业务模块
关键
要素
鱼骨图分析法
★
案例1：X制药企业经营战略和关键成功领域
★
案例2：某集团KPI指标体系结构图
7、平衡计分卡（BSC)法梳理建立KPI
★
案例2：某集团KPI指标体系结构图
（四）KPI指标体系的应用
1、确定岗位绩效管理指标方法
2、KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解
3、案例：G公司以KPI为核心的绩效管理体系设计
二、平衡计分卡（BSC)法
1、平衡记分卡的理念
l
一种革命性的评估和管理体系
l
将战略落实到执行
l
战略到执行：举例
l
平衡记分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接
l
平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联
l
平衡记分卡体系的实施
2、平衡记分卡的四个层面分析
l
如何设计-财务指标
l
如何设计顾客指标
l
如何设计内部运营指标
l
如何设计学习和成长指标
3、BSC+KPI指标的开发
l
由上而下的绩效目标建立
l
建立关键成功因素与绩效指标举例
l
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
l
客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
l
内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
l
学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
4、“平衡计分卡”实践的注意点
l
BSC四个角度的指标是如何分解到职能管理部门？
l
BSC四个角度的指标能够分解到每一个人吗？
l
BSC强调“因果关系链”，能说明其含义和作用吗？
l
BSC中的价值定位对BSC中非财务指标有什么影响？
★ 案例分析1：飞宴航空食品公司的绩效考核问题
思考题：
1）你认为罗芸对老马的绩效考评是否合理？有什么需要改进的地方？
2） 利用“BSC+KPI”的方法设计对老马的绩效考核指标体系。
3）打出老马的分数。
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